作者丨黄铁鹰
来源 | 天生企业家
“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”
——Jack Welch
对很多老板来讲，如何选定一个接班人和管理者，是重中之重。很多老板总是希望可以直接选出一个合格的管理者，却是忽略了一点：
最顶用的管理者不是选出来的，而是用出来的。
缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。
员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。
顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
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于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者？通常情况下，无非是两个：
一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。
可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。
美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。
难怪Welch在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用
Immelt
。
有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说Welch对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？
这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！
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管理企业是门实践的艺术。
什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。
这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。
于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。
因为管理者的通用性差。
不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此，
管理是个绝对“因人施管”的活。
老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄经历学历专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。
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后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。
选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
一旦曾经被寄以很大希望的管理层，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了。
所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”
或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。
为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任？
其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。
老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权力，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？”
为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。
只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个、20个、30个，也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。
因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
