《纽约时报》作为最具影响力的报纸，在竞争激烈的环境中，如何保持畅销不衰？
翻译 | 虫洞翻翻
译者ID | Nina
编者按：继 2014 年的《创新报告》之后，《纽约时报》又出炉了一份新的内部报告，这次的报告被命名为《杰出新闻》（Journalism That Stands Apart），该报告由7名《纽约时报》记者耗时一年编撰而成，概述了新闻中心的现状、变革策略和愿景。
对《纽约时报》来说，当前是一个至关重要的时刻。报社的全体记者都非常渴望做出改变，新领导的就任也将带领我们前进。更重要的是，在当今不断变化的媒体形势下，《纽约时报》具有得天独厚的优势。但如果不把握时机迅速作出改变，情况也会变得一落千丈。
尽管在过去的两年中做出了重大的创新，但我们必须加快步伐。通常我们可以使用灵活的办法来完成数字化进程；但现在，我们必须要迎难而上，克服困难。我们必须要将使命和传统区别开来：到底是为了彰显我们的价值，还是仅仅因为这是我们一直在做的事。
《纽约时报》把未来期望的定位为读者的最终目的地 —— 权威、明确并且重要。正是这些良好品质，读者们才会长期以来订阅我们的精心策划的纸质版报纸。同时也使得读者愿意让我们的应用程序占据大家手机宝贵的屏幕空间，从众多媒体应用中脱颖而出，订阅我们的 Newsletter 和简报。
从最简单的角度来说，我们是一家以订阅优先的企业。我们对订阅者的关注使得我们从众多媒体组织中脱颖而出。我们并没有刻意增加点击量或以低价位投放广告来与他们竞争。我们也没有刻意比拼谁的浏览量更高。在我们看来，对于《纽约时报》来说更稳健的商业策略就是为几百万读者提供强大的新闻资讯，让他们心甘情愿地为其支付。当然，这项策略也与我们的长期价值观高度契合。正是这样的动机指引我们不断追求新闻界的卓越成就。
策略奏效了。《纽约时报》对原创和优质新闻业的投资远超于其他同类型的公司。截止2016年，我们的记者遍布超过150个国家和地区－几乎占全球国家的80％。没有任何一家新闻中心能比我们拥有更多的新闻记者。我们还是顶尖新闻记者最想就职的公司，每周都会从其他顶尖出版社那收到同行的空缺职位的咨询，我们也会聘用很多同行中最具创意的杰出人才。
最重要的是，我们的读者给予了我们最高的赞美：他们愿意为我们付出时间和金钱。《纽约时报》是迄今为止被其他媒体机构引用最多的、Twitter上最热、Google上被搜索次数最多的新闻出版社。多亏了我们的新闻工作者，我们的数字收入才能超过其他所有的新闻竞争对手。最近的报道也明确了其他报社与我们之间的差距：“去年一年，《纽约时报》的纯数字收入高达5亿美元，远远超过许多其他顶尖出版社（包括BuzzFeed，卫报以及华盛顿邮报）在这方面收入的总和。
《纽约时报》收益，以十亿美元为单位
我们的数字订阅收入也继续以强劲的速度增长。尽管广告资金长期转移到谷歌和Facebook这样的平台，我们数字广告的收入也在持续增长。 2016年第三季度是我们的数字订阅量自2011年推出支付模式以来，增长速度最快的一个季度 —— 而随后第四季度的增长率超越过了这一速度。比起六年前的零订阅到去年一百万的订阅量，我们现在有超过150万的纯数字订阅。我们也有超过一百万的纸质版订阅量，而我们的读者收到以往更好的产品，增加了丰富新颖的独立部分。
但要进一步取得成功，我们就必须继续为读者提供更加引人入胜、特立独行的新闻报道 —— 我们需要改变。事实上，我们需要比我们现在还要更快地做出改变。
为什么我们必须要作出改变？因为我们有伟大的抱负：为了证明原始、耗时且须采用人力进行实地考察的专业报告有其数字模型。尽管我们取得了进展，但我们仍没有建立起一个足够大的数字业务来支撑一间能够实现我们抱负的新闻中心。为了确保我们的未来，我们需要在2010年前大幅增加订阅人数。
正如Dean为新闻中心解释2020项目时所说，“不要犯错，这是我们实现伟大抱负的唯一方法。无为或不敢对未来展开想象只会让我们被遗忘。”那些一时辉煌的公司以为他们过去的成功一定会保护他们免受技术变革的冲击，但他们最终都因为自满而退出历史舞台。
我们对读者的关注源于我们面临的挑战：平面广告和传统形式的数位影像广告市场已经疲软。但通过对读者的关注，《纽约时报》仍可以比其他出版社拥有更强的广告业务。广告商看中的是参与度：那些注重内容的读者和回头客。多亏了我们新闻工作者的优势以及创新能力－不仅包括主要的调查工作和全世界范围内的调度，还包括由互动式图形、虚拟现实和艾美奖视频实现的新型阐述方式,《纽约时报》才能吸引到那些广告商所想要接触的目标读者。
一年前，在一份名为《我们的发展路径》文件中，公司宣布计划到2020年，我们的数字收入要增加一倍，达到8亿美元。这项战略的核心就是增加我们数字订阅的读者。要做到这点，我们的新闻报道和新闻中心需要改正很多阻碍我们前进的习惯。
这促使了 2020 小组的创建。该小组的7名成员在过去的一年时间里与新闻中心的领导密切合作；积极地与《纽约时报》的记者和外界人士进行对话；对读者行为和焦点小组进行研究；并为新闻中心撰写报告。
该小组是创新委员会的延续，创新委员会2014年的报告和相关工作改变了新闻中心的文化。但2020小组与创新委员会有两方面的不同。
首先，我们在过去一年中与《纽约时报》的高级管理人员进行密切的合作以便于改变的执行。因此，该报告并不打算成为像创新报告那样的详细的指南。我们倡导的大部分改进已经得到很好的执行。细节部分将由Dean、Joe以及其他领导给出。相反，该报告是一份关于原则、优先事项和目标的声明－帮助新闻中心同事更全面地理解《纽约时报》的发展方向，进而在实现这些改变中发挥更大的作用。
其次，2020小组肩负质疑创新报告的每一个假设的任务：“《纽约时报》赢得了新闻界的胜利。” 我们确实是获得了胜利，但我们的规模还不足以实现公司的目标或者维持我们宝贵的新闻中心的运作。
我们还未能利用我们所有能用的叙述工具来创作新闻报道或者尽可能地与我们的潜在读者对话。我们需要更多能与大量好奇又刁钻的读者的需求一致的好新闻，以让人感到舒服的形式呈现出独特的新闻，使得他们可以扩大对世界的理解并告诉他们应对的方法。而我们的工作反映出的通常是我们建立了几十年的惯例：一天一份报道；迄今为止我们最强大的工具只有书面文字。为了留住现有的用户并吸引新的读者，我们必须更多地将《纽约时报》的价值应用到我们现在可用的新形式的新闻中。
为了让《纽约时报》成为读者更有吸引力的报纸并在未来的岁月里保持、加强它的地位，三个领域的变化是必要的。我们的报告必须改变。我们的工作人员必须改变。我们工作的方式必须改变。
报告正文
《纽约时报》每天发表约200篇新闻。这个数字通常包括一些在全球范围内发布的最好的新闻，但也缺乏重大影响力或观众的报道，这些报道并不能帮助《纽约时报》成为一份有价值的报纸。
我们需要什么样的新闻？ 我们在自由竞争中找到不同的新闻故事。没有紧迫性的要点和栏目；不能澄清重要主题或吸引年轻读者的致密的制度性语言；使用一长串的文字叙述而不使用更有说服力的照片、视频或图表。
我们把大量的资源用于相对较少人阅读的新闻。除了某些任务驱动的领域或有证据表明这些文章对读者具有不成比例的价值的领域外，我们没有什么正当理由来把资源投向这些新闻的制作。它浪费了记者、后台、复制编辑、照片编辑和其他人的时间，并且稀释了我们的报告。
事实表明，阅读量少的文章通常是最“传统“的文章，这类文章信息量较少，没有视觉效果且看起来大体上与竞争对手的文章无差别。这些文章通常达不到付费内容的标准，因为类似的版本在其他地方都可以免费获得。
我们的新闻必须改变，必须匹配并且预测读者现在和未来的习惯、需求和欲望。我们需要的是更多的人认为不可或缺、值得每天花费时间和金钱订阅的报纸。主要体现在以下方面：
新闻报道需要更加可视化
《纽约时报》在视觉新闻方面具有无可比拟的卓越声誉。我们为新闻业创立了多媒体的报道方式，并将自己明确定位为领导者。然而，尽管我们很优秀，但是我们的报告没有使用足够的数字播报工具，没有生成更丰富和更有吸引力的新闻。我们的每日报道仍然是很长的文本。
对于这些问题，我想举个例子。2016年我们报道了围绕纽约地铁线路设计引起的激烈争辩，一位读者通过发表评论讽刺我们：你们难道就没想到放一个简单的设计图么？同样的道理，当我们报道舞蹈和艺术的时候，我们的记者和评论家仅仅能够通过视频和照片进行报道，他们缺乏令人印象深刻的直观感受，而我们最新的内容管理系统Scoop可以通过文字给读者以深刻的印象。（我们研发的Scoop系统之中全新的故事编辑工具Oak就是为了解决这些问题而设计出来的。）这个系统也适用于批评家的评论，我们的体育记者也可以将精彩的比赛跃然纸上，以及我们的外国记者也通过文字来传达一种当地的直观感受。
记者、编辑和批评家都在期待着这个系统的研究进展，我们也需要打磨我们的系统并不断改善。当你知道仅仅通过文字也可以让文字变得精彩绝伦，你可能会有些许兴奋，但是反过来想你也有可能无法从文字之中获益。为了解决这个问题，我们需要扩充《纽约时报》团队中文专家以及领导的数量。
与负责我们故事报道的摄影师、摄像师以及文字编辑的关系，我们也要处理好。他们在整个报道过程之中是主要角色而非次要角色。因为行业领先的杂志形象都是靠着这些人的辛勤劳动树立的。
基于我们在这个领域的卓越表现，创造更加直观的报道将会成为我们新的契机。
我们的书面作品也应该用更加数字化文字的方式来展现
每日简报是《纽约时报》近年来推出的最成功的产品之一，订阅者也好，非订阅者也罢，每日简报都有一个极大的忠实读者群。同时，他们也加大《纽约时报》在新闻方面的投资。每日简报其实就是数字化日报的最好体现：他们使用现有的技术和对总体的判断，结合一种手段与读者群体的生活进行预测并匹配，再将世界传递给他们。我们需要更多像简报那样的创新。
我们有十多个专门为打印版设计的版本，但是对于电子版我们准备的还不够充分。我们需要像《纽约时报》那样能通过故事、电子邮件订阅的新闻、预警、问答、音频视频以及其他发明，能够不断启发读者进行思考的新闻形式。
这些形式不仅仅应该迎合我们读者的习惯，更应该鼓励我们的记者们使用更直观的语言和风格进行报道，而非只知道宣读官样文章。我们的记者在社交媒体、电视和广播领域对于这种风格非常受用，因为这种风格和互联网的语言基本一致。这种语言风格最大的优点就是可以传达现时代的“独特性”，而且能很清楚的让读者们了解到他们在与专家们一道实时发回报道。然而在我们的自己的报道中，我们依旧不能很经常的使用这种接地气的写作风格。当我们采取这种报道形式的时候，整个新闻就会掺杂了太多记者的主观看法。《纽约时报》正在越来越熟练地使用第一人称进行报道。但是很明确的是，文章的写作也不能完全是第一人称，这样会有失偏颇。
摆在我们面前一个很重要的问题就是我们发展新特质的瓶颈，即使解决方案早就已经有了，互动性新闻的推动者说过这样一句话：“我们的正式新闻报道应该是以一种接近事情真相的方式来进行报道。”
《纽约时报》在采用更丰富、更加数字化的新闻形式上取得了一定的进展，音频、视频和虚拟现实方面的进展则更加明显。但是整体的速度都应该加快，而且应该有更多的记者参与创作和发布过程中。《纽约时报》的价值不应该仅仅局限于开创了用台式计算机传递新闻的崭新形式。
我们需要一种新的新闻方式
我们以大量打印为中心的策略虽然非常成功，但是这也使我们不能建立一个有效且成功的数字存储，而且无法通过特色内容吸引新的读者。与此同时，我们应该在《纽约时报》能够与别家竞争的领域进行小规模大数据的尝试，正如我们在Cooking and Watching中的尝试一样。
《纽约时报》现在的特色战略可以追溯到1970年的开放新板块的尝试，这些新的板块背后的推动力是为了吸引新的广告商，就像Living and Home。我们能够吸引读者主要是因为我们可以为读者们提供吃什么、穿什么、干什么的建议。这个天才般的尝试收获了巨大的成功。
而现在，我们也需要崭新的战略，不仅仅具有传统的特征，而且也要有指导意义（意味着可以进行实际操作）。我们的方法让我们不能像《泰晤士报》那样建立一个大规模的数字储备，也不能像他们一样，秉承着读者至上的理念，尽可能把现代化和想象力加到自己的出版流程中去。说实话，我们可能还没有1970年的前辈有想象力，也缺乏他们的冲劲。
我们的读者们希望能够听到时报的建议，但是我们并不会经常提供我们的建议，就算提供，我们也只会通过印刷的方式进行建议。我们最近收购了Wirecutter公司，我们将会与其一道研究智能生活板块，并将其作为我们重新思考《纽约时报》指导者角色的第一步，但离完全发掘自身的潜力，我们还有很长的路要走。
“我们在路上”计划中制定的读者和收入的目标显得我们踌躇满志。到2020年，《纽约时报》可能不能通过我们现在的所作所为来满足我们的读者——当然这只是个猜想——而我们很有可能会需要一个1970年的翻版：将新闻编辑安排到更多更前沿的领域，主要是为了吸引订阅的人并带来新的读者，（然后这些人的增加将会吸引广告商前来投资）这么做并不会有什么错误也并非什么新鲜的尝试。1970年的成功帮助了《纽约时报》很多驻扎在世界各地的外国记者并提供了很多调查性新闻，而同时代的特色板块创新也为自己开拓了很多的新领域。
我们希望在提供导向性上能发掘更多更大的机会，而非死抓传统的功能不放。我们希望可以帮助人们迎合电视电影以及时尚潮流领域发生的变革。
然而，随着我们拓宽自己的服务面，我们也不应该忘记我们传统的特质。我们应该在潮流作品、介绍、短文以及其他新闻等方面继续保持自己的权威，而这些传统方面对于我们的读者来说也是必不可少的。
我们的读者必须成为我们报导的重要组成部分
《纽约时报》收到近6000个来自沙特阿拉伯的女性的关于询问她们生活、挫折和抱负的回应。
也许没有什么能像参与那样让读者变得忠诚，有成为集体中的一部分的感觉。《纽约时报》的读者是一个很大的群体。他们不仅对食物、书籍、旅游、科技和填字游戏，业会对关于政治和外交事务进行互相交谈和互相学习。
我们已经在新闻界中开创了一个最大众和最成功的评论区，但我们仍然几乎没有做到让我们的读者能进行以上这些互动。
我们最丰富的集体参与，现在主要是在一些犄角旮旯的地方： 哲学家对“The Stone”系列观点强烈的讨论；纵横字谜狂热者在Wordplay栏目的讨论；Well栏目中癌症幸存者的故事；或Cooking栏目中巧克力饼干最佳配方的笔记。
我们从研究和轶事中发现，读者非常重视我们提供的有限的讨论机会。“每当我的一个朋友的留言被《纽约时报》认证后，她都会发邮件给我。对她来说这是一个成就，就像收到编辑给她写的一封信一样。”最近最近发布了一篇有关评论报导的作者写道。
要求读者在我们的平台上花时间可以形成忠诚度的自然循环。网络效应是每一个成功创业的成长引擎，Facebook就是一个很典型的例子。但如果读者没有更多的朋友，亲戚和同事使用这个功能《纽约时报》的体验对读者来说就不会变得更有趣或有价值。这必须改变。
我们的工作人员
《纽约时报》聘请了世界上最优秀的新闻工作者，也仍然是许多顶级记者的首选雇主。但很多工作人员都墨守成规，我们应该形成由新闻记者，文豪和分析师组成的健康的格局。我们应该继续把严格的编辑作为我们的新闻业的主心骨。我们应该继续给记者时间和资源去寻找有真正影响的新闻。
但我们也必须改变我们的员工，预算并这不是这么做的主要原因。记者的技能与公司的抱负必须相互匹配。我们需要能使《纽约时报》变得比今天更成功的员工，能够吸引更多的付费观众，并能够成为一个更具影响力的新闻和信息源。尤其是:
《纽约时报》需要尽快扩大其培训业务
2020小组在新闻中心的调查揭示了许多记者和编辑希望获得新技能的深刻的愿望。他们明白，《纽约时报》已经发生改变，并且还需要作出更多的改变。他们希望自己能在改变的进程中发挥更大的作用。要做到这一点，他们需要新的知识，使他们能够创造数字本土新闻，满足《纽约时报》的标准。
新闻中心的培训力度在过去一年已经明显加强，但他们需要进一步扩大。一个最近入职的记者告诉我们，“最好能有与在不同的平台上锻炼技巧的机会”他补充说，“培训项目一直很杂乱无章的。”
我们的员工是由世界上最好的记者组成的。培训将使他们的专业知识能够和强大的报道工具相结合。
我们需要增加聘用顶级外派记者
我们现在没有一套正确的技巧以设计出进行改变的宏伟计划。但有些领域尤其重要：视觉记者；谁都无法比拟的即权威又又较强的写作能力的记者；以及锐化思想和塑造更多的分析、文章的编辑。
最重要的是，这一批新的人才必须帮助我们摆脱传统的，以纸质版为中心的旧形象，转变为新的，以多媒体为重点的新形象，比如高级视觉记者为新闻报导塑造形式和内容。最优先录用的应该是那些创造者，比如记者、图形编辑、摄影师和其他从事新闻工作的人。数字《纽约时报》的编辑的招聘也是至关重要的。
我们的一些招聘需求与新的型新闻工具无关。他们反而能打破传统和权威。过去，在某些地区，只要纽约的包装比其他出版物好，它就可以站稳脚跟。然而现在行不通了。互联网对平庸的内容是非常残酷的。当记者因为不注重细节或缺乏敏锐性而犯错误，他们很快就在Twitter，Facebook或其他地方被网友诟病。免费的替代品比比皆是，而它们经常报导的都是相同的信息。因此，专业报导的优势就出现了。
这个新的现实迫使《纽约时报》对我们报导中的每一个主题都要求有一个清晰的视角，并评估它是否足够好。简单的说，它是否比竞争对手的新闻要好？－它们有很多都是免费的－我们是否值得让读者付费阅读我们的报导？
在许多方面答案都是肯定的，我们雇用的记者在各自领域中都是是公认的领导者。几乎没有其他媒体组织拥有像我们一样强大的团队。然而我们并不是仅仅为了更好，我们是为了让《纽约时报》成为百万付费读者的唯一选择。
近年来，新闻中心每年雇用约70人作为人员调动的一环，让编辑部人口保持平衡。粗略来算，大约一半的员工都属于对新闻有最直接的影响组别：新闻领袖、记者、摄像师、图形编辑和其他。这样分类的速度需要加快，即使这样做会增加报社的营业额预算的现实需要。2020小组不会轻易提出这项建议，但我们亦相信这是我们所提出的最重要的建议之一。
多样性必须成为报社的第一要务
提高报社的多样性－更多不同肤色的人种，女性，来自小城市的人，年轻记者和非美国人－是我们创造更丰富和更引人入胜的报导的关键。这对我们的战略雄心也是至关重要的。要扩大我们的国际观众数量和吸引更多的年轻读者，取决于有我们是否有更多元化的报导和更多元化的员工，而这将是一个漫长的道路以确定《纽约时报》是否达到其受众目标。
每一个开放的位置都是一个改善多样性的机会。我们应该付出额外的努力开阔我们的镜头。除了招聘，我们还应该考虑到职业发展，确保我们为各种个人情况下的人们创造路径，也包括我们的父母。当大新闻爆发或调查开始时，行动的人们和坐在桌子周围的人们应该反映我们目标受众。
最近招聘的一个执行副总裁的才智和内涵创造了一个取得进步的重要机遇，因为它可以创造发展进程以确保更大的多样性。除此之外，设计、产品和技术团队最近采取了具体措施使多样性成为优先事项，并取得了成果。这些努力为组织的其他部门做出了榜样。
我们应该重新对待自由职业，在一些领域扩大，在其他领域缩小
在新闻编辑室内，我们有时会把《纽约时报》的质量与工作人员混淆，但我们的读者有不同的看法。 如果《纽约时报》出现某些事情，他们会认为是集团的问题（正面或负面）。 这种方式自由的、最好的工作提升了纽约时报的质量，这通常是最快、最经济的方式来接触新的读者或改善我们的报道。
事实上，自由工作通常存在新闻业中。成功很容易命名：专栏编辑、专栏文档、书评、摄影作品、杂志、科学、风格、旅游，结果、源泉等等，以及那些满足关键的覆盖需求的新闻报道。这些不仅仅是孤立的情况。在每一美元的基础上，我们的自由工作者撰写的新闻平均比我们的工作人员撰写的新闻吸引更多的观众。
然而，大局是有分歧的。我们使用投稿者实施强制性的故事覆盖，即使那样不会与读者产生共鸣，但却有利于《纽约时报》达到目的。这项工作大量存在是因为印刷遗留或对电报的厌恶，即使是完整的、增量的故事。我们依赖各州和世界各地的特约记者来完成常规性地故事覆盖。这些故事通常不超过电报的质量或速度，并且需要下很大功夫编辑和协调。
在外部投稿者的花费上与年剧增，我们也需要使自己更具创造力、更有野心。在自由职业者的花费上，我们不应该把改变和削减两个概念混淆。当新闻编辑室的预算受到压力时，自由职业者通常是最明显的裁员候选人。目前采取全盘的方式将会是一个错误。事实上，在自由职业者上的总支出可能应该增加。 但它的一部分应该被删除，这作为严格审查的一部分。
我们的工作方式
我们应该重新整合新闻编辑室，以反映我们的数字化的现在和未来，而不是我们的印刷品。《纽约时报》需要一个比过去更灵活、更能应对风险的新闻编辑室。它需要更加严格地管理，更少地凭借直觉去运行。
我们花了最近20年的时间来改善由印刷需求产生的组织结构和流程。 即使在今天，我们的运行仍然在很大程度上反映了实体报纸。现在是时候变得更加积极了。 特别：
每个部门都应该有一个清晰的愿景，工作人员能够充分理解
从现有部门和新部门，我们对数字新闻最成功的尝试取决于他们的领导人建立的清晰的愿景-由版头支撑和塑造的愿景、被部门成员热情分享的愿景。该列表包括图形、简报、烹饪、来源等。
这不是一个意外。 数字新闻的兴起给了我们更多的方式来讲故事和接触读者。但是我们需要在我们要做什么和不做什么之间做出选择。我们需要比在稳定、蓬勃发展的印刷业务的几十年里更积极主动。
这些任务明确的部门仍然不寻常。 大多数《纽约时报》的记者不能描述他们部门的愿景或使命，这些部门与齐名的印刷部门密切相关。大多数部门搞不清楚谁是他们的主要受众、以及哪些新闻是优先事项（以及哪些不是）。新闻编辑部的许多人都渴望这样的清晰度，并相信这会使他们更有效率。
2020小组认为，有效的愿景涉及三个主要领域：
新闻：团队将覆盖(不覆盖）什么? 以什么形式？ 如何区分其和竞争对手的覆盖范围？
受众：谁是新闻各个部分的目标受众？这些受众如何发现和体验覆盖面，以及它们在使《纽约时报》成为一种习惯方面将发挥什么作用? 成功是什么样的，部门如何知道什么时候实现？
运行：团队需要什么技能？例如，记者/内容创作者和经理/编辑之间的适当平衡是什么？ 团队将如何与打印中心和其他跨部门团队进行互动？
我们应该设立一个目标并且跟踪我们的进展
在印刷时代，当报纸业务稳定时，新闻编辑部可以不跟踪报告的单个要素或整个报告的成功。 整体的优秀掩盖了细节的瑕疵。 量化成功是很麻烦的。 《纽约时报》能够继续赚钱，并拥有良好的声誉，这就够了。
但是，现在我们的业务正在快速变化。 我们有比曾经更好的数据。我们的声誉保持着以往的强大，我们市场地位正在受到冲击。
然而，我们的管理做法基本上保持不变。许多新闻编辑部没有明确的目标，更不用说实现目标的责任感。即使是那些有一定数据访问权限的用户也只能看到一小部分数据（例如通过Stela浏览每篇文章的网页浏览量），他们也并不知道成功是什么。
多个人告诉2020团队，他们对新闻编辑室目标的理解和透明度的缺乏感到沮丧。有人说：“如果他们充分了解我们正在尝试另一种替代方式的原因和我们希望实现的目标，我想人们会欣赏我们尝试不同的事情的意愿。
正如我们在烹饪中看到的那样，纯粹的锻炼目标，甚至是粗略的目标，也可以成为一个强大的聚焦机制。它会清楚地评估什么在工作和什么没在工作。
最终，只有在加上问责制的情况下，目标才会奏效。 《纽约时报》更愿意扩大那些正在蓬勃发展的团队，为那些看起来没有正确方法的团队改变方向。将资源从看来快要失败的团队转移出去，并在适当时改变领导。领导人可以花费大量时间搞清楚状况的时代已经过去了。
我们需要重新定义成功
新闻编辑部欣然接受了过去一年的数据和分析，这产生了积极的效果。我们更清楚地认识到我们工作中哪些是与读者产生共鸣的部分，哪些不是。我们编辑更多的能够产生共鸣的文章，不做标题党。
现在我们需要采取下一步。新闻编辑部需要更清楚地认识到:网页浏览量虽然是一个有意义的衡量标准，但不等于成功。 重复一遍，《纽约时报》 是一个以订阅为先的业务；它并不是试图最大化浏览量。尽管新闻编辑室假设广泛流传，最成功且最有价值的故事仍然不是那些获得最多网页浏览量的故事。对于《纽约时报》而言，一个拥有10万或20万次网页浏览量的故事让读者感受到他们无法在其他地方找到这样的新闻和洞察力，比一个广泛传播的有趣片段更具价值 。
Laura Evans下的数据和受众群体洞察组，处于创建比网页浏览量更复杂的指标的后期阶段，旨在衡量吸引和保留订阅者的文章价值。 此指标替代网页浏览量，似乎大有希望。
然而，新闻编辑部也应该明白，没有一个指标是完美的。 在很大程度上，在决定哪些故事要做和推广时，我们需要依靠定量测量和定性判断这一组合。 实现正确的平衡是棘手的。 我们既不想将读者数量与新闻价值等同，也不想在说服自己一件新闻是有价值时，只是因为它出现在 《纽约时报》上。
我们需要更加集中于概念的、前端的编辑
新闻编辑部的2020团队调查发现，很多记者希望他们的编辑在报道和写作初期有更多的时间帮助他们提炼故事。同时，许多记者和编辑认为《纽约时报》在个别文章的重复编辑上浪费大量时间和资源，在有限的价值上做改变。
2020年团队坚信复制编辑的价值。对于容易识别的错误，例如在拼写和语法错误上发挥着很大的作用。这种错误的增加将向读者传递错误的消息——我们的产品是草率、劣质的。当我们草率地发布故事时，大量读者向我们投诉。与此同时,《纽约时报》在低价值编辑上花费太多的时间，比如段落的移动、不动和去除，而在概念的编辑和故事提炼下的功夫太少，包括像故事采用什么形式之类问题。向前端编辑的转变涉及新闻编辑室多个部分的更改，包括复印台、后期和报头。
《纽约时报》目前将太多的资源投入到低价值的编辑上，还有大量的整体编辑。 如果我们更加重视所有形式的新闻采集，我们的新闻会更好地服务我们的读者。
新闻编辑室与产品团队的合作应该更加密切
对《纽约时报》来说，在社交媒体平台时代达到高标准仍然是奋斗目标。阅读、观看和收听我们工作的体验和新闻本身一样需要引人重视。如果我们的记者和产品团队（包括产品经理、设计和开发人员）更紧密地合作，实现这一目标将更加容易。我们需要记者和产品专家来了解读者行为，发现在竞争中的独特视角，并了解不同的覆盖领域如何适应更广泛的《纽约时报》体验。
每个团队需要更好地了解其他团队在做的事情。尽管在过去两年中取得了巨大进步，许多产品团队对新闻编辑室并没有深入的了解，包括我们如何思考我们的覆盖面和如何做我们的工作。同样地,很多新闻编辑室也不明白产品团队做什么。
当前的最主要的问题就是新闻编辑部只关注短期问题的解决方法（我们怎么让今天的报道精彩一些呢？），而产品团队关注那些长期问题（未来最好的新闻体验是什么样的？）。我们的编辑仍然对跨越不同平台发展不感兴趣，而我们的产品经理经常不关心报道的重点。这样的结果是有问题的。比如说，我们主页的设计和功能在过去的十年里是没有变化的。
紧密的工作关系可让编辑部和产品团队更高效地工作。
我们需要减弱纸质报纸在我们组织中的主导地位，同时还要让它们变得更好
纸质版《纽约时报》仍然是一个奇迹，它受大量读者喜爱。它刊登了我们最好的故事、摄影、图片以及艺术。
但编辑部当前的状态正对纸质报纸构成威胁，也在阻碍我们创建最好的数字新闻。现在的部门主管和其他领导人每天都需要花大部分时间在纸质报纸上，即使他们发现自己的兴趣正在转向数字新闻。目前的状态正在阻碍我们做出数字改变的能力，并且让我们把目光都聚集在纸质报纸上，甚至让纸质报纸变得更好。
打印中心在2016年取得了很大的进步，开始接管一些部门的工作并且创造出了一系列成功的只供打印的版本。在这个方向上的进步需要在2017年的头几个月加速，以确保打印中心变得更加自主。《纽约时报》的一个工作小组正在研究如何进一步改善纸质报纸以取得新的进展。
一个更强大的打印中心会同样允许创建更多的主题编辑部团队，这会使我们的报道更加权威和深邃，并且使它在竞争中脱颖而出。我们的新闻部门用来填充打印的版本。这样做的结果是高优先级覆盖区域分布在多个部门，稀释它们并限制记者们在相同主题上的合作。《纽约时报》的记者之间没有足够多的合作，而关于我们面对什么样的读者以及他们会如何使用我们的新闻这方面考虑得更少了。创建一个拥有不同思想和性别的团队是成功路上重要的一步。
《纽约时报》必须做出改变的想法看起来艰巨并且违反直觉。我们仍然是这个国家最具有影响力的新闻组织，拥有着一大批忠实读者。但改变《纽约时报》的概念并不是突兀的。这个机构在过去一个世纪里的巨大成功离不开它变化的能力。
《纽约时报》曾一度充斥着短而枯燥的文章和商业及生活的新闻。早在1980年代初，我们的首页每天包括10个故事和少数黑白照片。甚至有一段时间《纽约时报》的编辑们开始怀疑这个机构的尊严。
但是随着读者习惯的变化，《纽约时报》也随着他们而变化。我们的价值观没有变；我们的表达方式变了。前几届的编辑介绍了一本杂志、一篇读后感、读者的来信、日常功能部分和彩色照片。最近的一些变化就是创建了一个数字报告，第一次在台式电脑上，然后在手机上，它被公认为是世界上最好的杂志。
然而，数字革命并没有停止。我们读者习惯的改变—他们接收新闻和信息的方式—在过去几年又加速了。我们必须跟上这些改变。
2020团队的成员对这个过程表示既乐观又焦虑。我们乐观是因为《纽约时报》是在行业处于领先的媒体公司，他可以牵动上百万的读者。公司现在的价值观是非常正确的。最强大的每日新闻、最火热的企业、最严格的调查和最有用并令人愉快的特性将继续让我们脱颖而出。因为我们的价值观和强大的能力，《纽约时报》有潜力在未来几年变得更强大、更有影响力。
但是我们不能认为获得这样的结果是理所当然的。它并不容易。我们同样面临着真正的挑战—新闻挑战和商业挑战。如果我们不解决这些问题，我们就会给竞争对手一个可趁之机。我们在技术上会变得十分脆弱并影响到其他长期成功的业务，包括媒体的内部和外部。
《纽约时报》的领导层面临的挑战要比前几任的领导层更加艰巨，这是由于数字革命的范围造成的。但是主要的挑战没有改变。我们必须坚信我们的价值观并努力去实现它们。我们必须加快行动。
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