近日，英伟达创始人兼CEO黄仁勋与支付服务提供商Stripe联合创始人兼首席执行官帕特里克·科里森（Patrick Collison）进行了一场对话，讨论了英伟达的管理哲学。其中，黄仁勋也分享了他的工作理念和团队管理心得。黄仁勋认为，最好的工作不是那些一直能带来快乐的模式，毕竟伟大的事情并不容易做到，所以努力去做困难的事情会更有意义。
问：
你在最近的一次演讲上谈到“希望承受足够的痛苦和磨难”，可以展开谈谈这个话题吗？
黄仁勋：
通常人们会认为应该基于自己的兴趣去选择职业，期望从工作中获得幸福感，但这是一个误解。当你正在做一些无比困难但十分伟大的事情时，并不总是在享受这个过程，总会有痛苦的时候。我很爱我的公司，也很爱我的工作，但我并不是每天都很快乐。
人们总认为那些一直给你带来快乐的才是最好的工作，但我觉得工作中还是应该努力去做些困难的事情，因为没有什么伟大的事情是容易做到的。
问：
所以在你的成长过程中，是什么塑造了你这样的工作观？
黄仁勋：
我是移民，当我1973年来到美国时，刚好9岁，我哥哥11岁。初来乍到我们并没那么容易适应这里的生活，父母对我们很好，但日子过得很拮据，所以父母都很努力地工作，从他们的言传身教中我学到了很多人生哲理。
我做过各种各样的工作，当过洗碗工、餐厅杂工、服务员，也打扫过厕所和浴室，这些工作无论大小我都会认真对待，尽可能把手上的每一份工作都做好。
我觉得这是我与生俱来的品质，从小到大我都是这么做的。
黄仁勋：
虽然它有别于传统的管理方式，但在我看来是最佳的实践，我相信到最后会说服所有人。
因为公司的层次结构中最重要的是信息的流通，不应该赋予谁有访问信息的特权，每个人都能知道公司的信息。
我通常不一对一交流工作，我的员工规模很大，几乎所有内容都是同时对每个人说的。当提到公司面临的挑战、正在努力解决的问题、试图进入的方向、新的尝试等这些信息时，我希望公司里的每个人都能听到并参与进来，为解决这些问题做出他们个人的贡献。
问：
当和员工一起讨论个人目标、职业发展或者那些比较有针对性的问题时，按照惯例都应该是一对一去做的。你是不做这些事情，还是有其他不同的方式？
黄仁勋：
这是一个好问题，我会做这些事情，给他们正确的反馈，这些反馈对他们来说也是一种学习。不过在所有人面前推理问题可以帮助他们更好地学习，我不会一对一去和他们谈，这相当于剥夺了其他人学习的机会。而且
从别人的错误中学习是最好的方式，我们为什么要从自己的错误和尴尬中学习，从别人的错误和尴尬中学习经验不是更明智吗？
问：
你曾说过不喜欢解雇员工，实际上也很少这么做，能详细说说这一点吗？
黄仁勋：
对于员工，我更希望提高他们，而不是放弃他们。
通常情况下要解雇某人时会说很多好听的借口，比如这不是你的错，是我做了错误的选择等。我以前是打扫浴室的，现在我是一家公司的CEO，生活中有很多可以学习的地方，只是缺少一个机会，我周围有60个人，他们一直在做聪明的事情，让我受益匪浅，他们可能都没意识到，我在不断向他们每一个人学习。
我不喜欢放弃别人，我认为他们可以改进，我宁愿“折磨”他们，让他们强大，就像球队中的教练会“折磨”球员，督促他们进步一样。
很多时候他们已经接近成功了，不要放弃，突然有一天，当他们开窍时，属于他们的伟大时刻也就到了。
黄仁勋：
几乎一整天都在开会，所以我会有所取舍，通常我不参加定期召开的运营会议，我相信员工们能自己解决这些问题，我也讨厌报告会议，他们不需要定期向我报告什么，我参加的基本上都是关于问题的会议，或者头脑风暴和创作型会议。就像我经常说的，努力不让outlook
（微软的一款办公软件）
管理我的生活，
有目的地决定我想做的事情，
我自己一直在努力过有目标的生活，管理好自己的时间。
问：
你曾经使用过一个词“0亿美元市场（Zero billion dollar market）”，你说这是你最喜欢的市场，这是什么意思？
黄仁勋：
我们的目标是去做一些以前从未做过的事情，大家都知道这是非常困难的，实现它就可以做出真正的贡献。那如果以前从来没有人做过，市场肯定是0。
我们宁愿成为市场创造者而不是市场接受者。
创造一些以前从未存在过的新东西而不是考虑去争抢份额。我们可以想出另一个新的价值10亿美元的东西，这种动力可以让公司去思考，去创造。
问：
互联网科技带来的GDP增长会引起广泛关注，但实际上我认为最重要的部分是动词“增长”，因为就你的观点而言，我们不应该只考虑那些已经存在的业务，而是重视那些还未发生的交易，目前世界的GDP大约有一万亿美元，但它不会止步于此，未来也有可能是200万亿美元或1000万亿美元。
黄仁勋：
是的。而且在接下来的几十年里，我们创造的东西可能会超出现有物理世界的限制，这是一个非同寻常的时刻。
问：
所以有了这个“0亿美元市场”的概念，不过这些项目涉及数十亿美元的资本支出，甚至更多，但一开始又没有需求，也没有客户，也无法证明你
黄仁勋：
从某种意义上说，你的直觉可以作为起始论点的素材，但你必须继续推理下去。我讨厌电子表格，更喜欢文字，因为文字可以推理，我们的直觉是什么，为什么我们相信这很重要，为什么我们认为这很困难。
我喜欢困难的事情，因为它需要很长时间才能完成，很多人在前进的过程中就会自动放弃，最后只有那些非常坚韧、非常专注、非常忠诚的人在继续追求它。
黄仁勋：
CUDA最初来自两个想法，一个叫加速计算。UDA是1993年一项意义深远的发明，它允许软件程序员直接对IO设备
（可以与计算机进行数据传输的硬件）
进行编程。当时我们创造性地提出了加速计算的想法，几年后，为了让我们的GPU更容易编程，我们又提出了另一个想法——CG
（Computer Graphics，计算机图形）
，开辟了一些令人兴奋的机会，让我们知道这是可行的，但是CG编程模型并不完全正确，所以我们扩展了它，创造出CUDA。
黄仁勋：
恰恰相反，这对当时的我们是一场难以想象的灾难。我们追求的是开创一个新市场，但在追求这个目标的过程中花费了太多。推出CUDA增加了大量成本，但是当时并没有合适的应用程序，也没有客户愿意为它支付溢价，所以我们的成本上升了，公司的毛利率被压垮了，市值急速下降，处于危险的境地。
问：
所以你有立刻取消CUDA项目，回到旧策略和业务上去吗？
黄仁勋：
不，我相信CUDA，我们进行过推理，相信加速计算能够解决普通计算机无法解决的问题，如果我们想将架构扩展到更通用的地方，必须做出牺牲。我坚信它是机会，我觉得是当时的人们错了，他们不懂我们所创造的东西，我并不认为选错了方向。
问：
每一个经营企业的人都了解过一些版本的CUDA，当市场还没有反馈CUDA的价值时，你为何如此固执地相信它能成功呢？
黄仁勋：
我每天都会检查我的核心信念，这是你推理策略的首要原则
，每天进行直觉检查，认真思考推理的首要原则是否发生了根本性的变化。
我的决定都是经过理性推理的，并不是固执地想要某些东西，我们不是5岁的孩子，凭喜好做决定。
再就是，你必须聪明，我们以很小的代价实现了CUDA的商业化，到处寻找匹配的应用程序，比如CT重建、地震处理、分子动力学等，是这些支撑着CUDA的运行，为我们赢得了时间，可以等待CUDA的爆发。
问：
企业和个人都在面对人工智能带来的变化，对于我们如何应对这些变化，你有什么建议？
黄仁勋：
需要明确的是，人们不是因为人工智能而失去工作，而是输给那些会使用人工智能的人。公司也不会因为人工智能而倒闭，只会输给那些使用了人工智能的公司。所以必须尽快学会使用人工智能，这样后续才有机会去做那些你认为成本很高的事情。我很喜欢用AI，学着怎么正确地提出问题，有时候我知道答案，但还是想问问人工智能，看看它们会给我什么答案。
我们希望使用AI的成本尽可能低，这样才能推广，更多的人和公司使用人工智能，才能给公司带来收益，创造更多就业岗位，促进社会增长。
问：
苏姿丰是你的表亲，她现在是AMD的首席执行官，AMD也是你们在GPU领域的竞争对手之一，我们在GPU领域的两家最重要的公司，是由你们这两位带有亲属关系的CEO领导，你怎么看这种奇妙的缘分？
黄仁勋：
我们是一家人，都在同一个行业里。但其实我也不知道这是怎么发生的，我和苏姿丰并没有一起长大，之前甚至不认识彼此，直到她去了IBM工作我才知道她，她的职业生涯的确很传奇。
问：
你从20世纪90年代初就开始在硅谷经营了，在你看来，硅谷文化发生了怎样的变化？
黄仁勋：
举个例子，当我创办英伟达时，正好是29岁，脸上长了痘痘，但我需要去和律师、招聘人员还有风险投资公司谈事，额头顶着一个大痘痘，这让我很没有安全感。你要知道当时大多数首席执行官都穿着得体的西装，他们看起来很成熟稳重，顶着大痘痘的我会感到相当不自在，感觉被一群成年人包围了。
