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宋志平：论企业的10大关系

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-03-14 08:27

正文

文 / 宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
摘编自宋志平《企业迷思》，文章仅代表作者本人观点

美国小说家弗朗西斯•菲茨杰拉德有一段非常经典的话：检验一个人的才智是否一流，要看他能否同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。 把两个相反的观点放在你的脑海里，但是又不影响你的执行，这是一种大智慧。

在宋志平先生40年企业实践中，总结和提炼了许多精辟的“大智慧”。本文特别摘编其中的“十大矛盾”及其真知灼见，希望对广大企业经营管理者有所启发和帮助。

经营与管理

很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的。经营和管理其实很难分开，经营里有管理，管理里蕴含着经营，但两者又有区别。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。两者的侧重点和目的不同。

管理是正确地做事，主要目的是提高效率 ； 而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。 现在对企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性。我经常跟大家讲， 管理是眼睛向内，经营是眼睛向外 ，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的管理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。

经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者,但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做一把手。一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。如果自己要做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。

强调从管理到经营,不是说管理不重要，而是经营更重要。我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。

目标导向与资源导向

提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我们常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。我认为， 制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。其实，在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源而言，更难的是定目标。

做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标，企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。 由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。

企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。

专业化与多元化

专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，我认为 专业化是企业的立身之本，做企业首先要有专业化能力。

企业做大后，往往有业务扩张的倾向。怎么看待不同业务的关系呢？我主张按照业务归核化的原则进行，突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展相关多元化经营，所谓相关，就是在技术上、产品上、市场上有相关性，会产生协同效应。关于业务数量，可以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没有必要。

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。

企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。具体操作上，可以由集团总部以管控资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。

内生式发展与外延式发展

以前的管理理论往往把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方法称为有机成长，这种成长方式是依托现有资源和业务，获得效益的自然增长。与这个概念相对立的是无机成长，也就是联合重组的外延式发展方式。按照传统观点，要实现有机成长就不能用并购的方式，要重组就不可能实现有机成长。

然而， 重组并购是企业重要的成长方式。 诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。那在具体实践中，为什么重组并购会被视为无机?为什么那么多重组并购出问题?原因有很多，比如上级部门、投资人的过度推动，企业自身对规模的盲目追求，企业自身重组的思路和方法不恰当，等等。并购重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活儿，不能为快而快、为大而大，因此必须平衡好发展和风险的关系，让并购建立在理性有机的基础之上，急于求成、拔苗助长是不行的。

内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长与联合重组不是对立的。企业追求有机成长，并不意味着不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购，怎么增加并购中的协同效应，怎么回避并购的风险。实现有机成长，就是要把“道”和“术”结合起来，确保重组符合产业政策、行业规律和企业实际，同时又要进行有效的重组和整合。重组后的整合是重组是否成功的关键，整合中有业务整合、机构整合、管理整合，文化整合，这四大整合中文化整合又是关键，因为重组毕竟是人的重组，文化和思想的一致是至关重要的。

量本利与价本利

价格是一个敏感话题。我们过去认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格是无能为力的。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。

量本利分析法，就是通过分析产品数量、生产成本、销售利润这三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获取最大利润的经营方案。简单地说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益，也就是我们常讲的薄利多销。

然而，在过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。这时再增加产量，不仅不能降低固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发了企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，每家企业都想提高市场占有率，就只能实施红海战略，这极大地压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。

实际上，企业不是价格的被动适应者，企业应该掌握定价的主动权，否则只能靠天吃饭，无法左右自己的命运。为此，我们创造性地提出了一种全新的盈利模式—— 价本利，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”，以销定产、降本增效、维护区域市场供需平衡。

价本利并不是对量本利的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。价本利提升了企业的管理思想水平，过去管理企业讲求眼睛向内看，往往不考虑市场的整体需求，过分主张通过放量降低成本，而现在既要管工厂又要管市场。价本利追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。

竞争与竞合

市场需要竞争，市场的本质就是竞争。然而， 竞争是把双刃剑 ：理智的竞争是好竞争，指的是在理性范围内的有序竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，推动企业效益和消费者福利的增长，服务于经济转型大局；比勇斗狠的竞争是坏竞争，指的是无序的、低价的、盲目的恶性竞争。这种竞争短期内会带来价格的大幅下滑，消费者貌似可以从中受益，但从长期来看会导致假冒伪劣产品泛滥，扰乱市场秩序，破坏行业发展的生态环境，使行业陷入发展陷阱，最终会损害消费者利益。

市场竞争不是零和博弈。 在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。 竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。

改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。

市场竞合归根结底体现的是一家企业的价值追求和思想境界，其核心就是树立与竞争者共生共赢的思想，树立行业大局观，弘扬利他主义精神。

做大与做强

企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。企业何尝不是如此?一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为百年老店。

企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。

当然， 做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能"贪大"，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。 前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。因此， 企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。

事实上，我们这些年对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强，到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些说法的调整体现了我们对企业发展的认识是一个不断深化的过程。企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。

集权与分权

集权管理和分权管理是两种不同的管控模式，也是集团企业总部与各业务单元责权关系设计的重要内容。 那么集团企业到底是集权还是分权呢?取决因素又是什么呢?我们从两种模式的特点入手，逐一具体分析。

在集权管理里，集团母公司集中控制和管理集团内部的所有经营和财务事项，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议。 集权管理的特点是高度集权、事无巨细，适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业 ，像煤炭和钢铁类资源型企业，这类企业进行集权管理便于更好地提高效率，优化资源配置。

相比之下，

宋志平：论企业的10大关系

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