素材：《褚时健管理法》
编辑：徐郁青
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
▲ 褚时健与儿子褚一斌
褚时健生于1928年，今年88岁。他的人生大起大落，是企业家中的企业家：1963年，他接手濒临倒闭的小糖厂，一年扭亏为盈；1979年，玉溪卷烟厂死气沉沉，褚时健接任厂长，把这家小卷烟厂带成亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，扭转了“抽洋烟象征身份的潮流”；1999年他被判入狱，“妻离子散，家破人亡”，2002年保外就医后他到哀牢山种橙，如今，褚橙红遍大江南北，哀牢山已成为企业家精神的圣地。
传奇不可复制，但褚时健的管理基本功，是有迹可循的。王石认为，褚时健是中国匠人精神的杰出代表，而褚时健之子、知名企业家和投资人褚一斌则补充道，“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。” 本文从管理角度看褚时健，从企业精英的思维、匠人精神两条线回溯了褚时健的传奇人生，或许会给你新的启发。
01 烟王的黄金时代
20世纪90年代中期，美国经济进入巅峰状态，跨国公司在世界各地扩张，稳稳站上各国的产业制高点。当时的中国，在经济体制改革大背景下，第一代企业家永远被时代铭记，其中一位是红塔集团董事长褚时健。人们不吝用“民族企业家”的赞誉表达对他的崇拜之情，因为彼时，褚时健带领下的红塔山是唯一一家能够与洋品牌抗衡的国产品牌——年轻人抽洋烟象征身份的潮流改变了，“红塔山”广为流传。
回看1979年，玉溪卷烟厂破败不堪：很多卷烟积压在库房卖不出去，机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品，而且厂里派系斗争严重，员工人心涣散。褚时健看到的是一家面临死循环的企业：产品质量低下——连年亏损——工厂严重缺乏资金——技改成为天大难题——设备陈旧、产品质量上不去。不到十年的时间，褚时健一系列的战略成功，使玉溪卷烟厂成为同行业第一，并让红塔山走上了美国洛杉矶的街头。
卓越的企业家都是战略家，褚一斌先生所指的企业精英思维，正是这个意思，这从很多个决定玉溪卷烟厂成败的关键节点就能看出。从早期玉溪卷烟厂的战略来看，褚时健大胆引进国外先进设备，在大锅饭年代试水浮动计件管理制度，投资农业掌控上游生产资料等，每一个决策都体现出了战略家的眼光。
再看看玉溪卷烟厂具备一定实力之后的战略。在玉溪卷烟厂达到巅峰之后，褚时健判断烟草行业未来会面临成为夕阳行业的风险，于是开始在能源、医药、金融、交通领域布局。1993年，红塔集团成立，褚时健出任董事长。此后，他一直在等待进入电力板块的时机。1995年，大朝山水电站引入民资给褚时健投资电力一个契机，加入澜沧江水电开发有限公司后，褚时健正式开始能源领域的布局，而后红塔集团陆续投资了大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电厂。2000年，西部大开发上升到国家战略以后，电力工业大规模开发西部的水电资源，实现“西电东送”。重点开发黄河上游、长江中上游及其干支流、红水河、澜沧江中下游和乌江等领域，实行流域梯级滚动开发，整个水电能源开发到了飞速发展的阶段。这些投资布局，使得红塔集团在十几年后仍享受着巨大的经济回报。
褚时健对未来的不确定性非常敏锐，这缘于他知识的积累，其知识库不仅限于身处的领域，他对历史经验、矛盾中心、当下政策、市场变化等各个方面都非常关注，可以说，他的很多决策都依赖于比其他人更广泛的知识，在他积累的知识体系下，他又非常善于思考，往往会从思考中找寻机会。面临“复关”挑战（正和岛注：1995年，世界贸易组织WTO成立，取代关贸总协定；“复关”，即“入世”的前奏），褚时健建设一流新厂区，预判到粮烟争田形势，坚持烟叶自然发酵法提高质量，等等，最终使得玉烟提前化解困局。
1993年，玉溪卷烟厂已经成为全国名副其实的第一大烟厂。当时，中国“复关”在即，进口烟蚕食中国市场。当时的分析认为：像万宝路（Marlboro）、555等洋烟，在国外市场本来是中档货，但因中国的进口限额和关税壁垒，一到国内市场就变成了高档货，与价格相当的红塔山、阿诗玛等国内一大批名烟较量。这好似拿洋烟的“中马”对阵我国烟草企业的“名马”，“名马”胜，同时国内的“中马”高枕无忧。但五年之后，进口限额和关税壁垒取消后，洋烟将以中档价格在国内市场上竞争。对此，褚时健坚信，必须提高规模优势，玉溪卷烟厂每年只有100万到150万箱的产量，市场占有率为3%~5%，在洋烟大举进攻之时，根本无法抗衡，结果很可能是玉溪卷烟厂被挤出高档烟市场，被迫与众多小烟厂去竞争价廉利薄的低档烟市场。
玉溪卷烟厂老厂区已难以适应新的发展，褚时健决定在关索坝建一座世界一流的新厂区。1993年12月，轰动全国的世界最大工程——关索坝工程破土动工，这项工程占地近1000亩，总造价为40亿元，全部由玉溪卷烟厂自有资金解决，该项工程可以说是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。1994年4月，褚时健带领工程技术人员前往欧洲实地考察，与德国、意大利、英国签订了约合22.5亿元人民币的设备订购合同。1997年，关索坝工程竣工，生产能力达到年产300万箱，无论生产规模和生产环境，都是世界第一流的。对于关索坝工程，知名投资人、企业家褚一斌说，这是一场产业革命，“老父亲当年打造的关索坝工程实现了全自动化，有着非常先进的仓储、物流体系，并且可追溯，本质就是实现了现在流行的物联网。”
红塔山成功了，在市场上一举击败万宝路、555，以高于后者30%的价格畅销不衰。1993年，褚时健带领下的玉溪卷烟厂终于成为中国卷烟行业冠军，一位外国外交官到玉溪卷烟厂参观后，对厂长褚时健无比挑衅地说：“贵国政府认为吸烟有害健康，而你大量生产还要扩大规模，这不是同政府唱反调吗？”褚时健听了，很有礼貌又坚定地说，我们红塔山热销，那是市场消费者的选择，我们决不会把市场拱手让给国外的烟草公司。
17年之功，褚时健将濒临倒闭的玉溪卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置。可是，到1996年却因贪获罪。事发之后，褚时健的妻子、妻妹、妻弟、外甥均被收审，女儿在狱中自杀身亡，儿子远避国外，名副其实的“妻离子散，家破人亡”。然而，褚案在经济界引发了极大的同情浪潮，褚时健创利百亿，其月薪却只有区区的 1000元，有人算了一笔账，红塔集团每给国家创造 14万元利税，褚时健自己只拿到 1元钱的回报。十余位企业界和学界的人大代表与政协委员联名为褚时健“喊冤”，呼吁“枪下留人”。1999年 1月，褚时健“因为有坦白立功表现”被判处无期徒刑，宣读判决书的时候，他只是不停摇头，一言不发。2002年，褚时健因病获准保外就医，他与妻子在哀牢山上承包了两千亩荒凉山地，种植甜橙。
02 太阳照在哀牢山上
“2012年10月22日下午4点，太阳从哀牢山的方向，打到了褚时健的冰糖橙种植园，刺眼的太阳光让人无法看到哀牢山的全貌，天气有些热，这是个典型的云南干热河谷。85岁的褚时健，身穿一件背心，背心上有些泥点和汗渍，脚上是一双凉拖鞋，来见从北京远道而来的客户。
“褚时健 75岁再创业，85岁时‘褚橙’进军丽江，生产能力异地扩张，进而嫁接电子商务进京，基本算是褚老十年磨一剑的一个里程碑。
“褚时健正在开创一个有把控力的新农业模式，从产品培育、合作生产、销售渠道建设到品牌塑造，多点着手……”
这是2012年褚橙为公众所知的第一篇报道《褚橙进京》，原文2256个字，刊载在10月27日的《经济观察报》上。随后，一波媒体报道狂潮接连而来，“励志橙”、“橙王”见诸报端，当年11月5日，褚橙从云南来到北京，5天里，20吨褚橙一售而空。2012年年末，褚橙更是引发一场人与人之间抢购和相送“励志橙”的热潮。褚橙的故事，让我们见识到一代烟王的谷底重生。于是，在2012年冬天，人们口耳相传的是一位企业家的传奇故事，他们用品尝这颗小小的橙子来感受85岁老人的励志精神。
▲ 本文摘编自《褚时健管理法》，张小军、马玥著
2015年9月，在去往褚橙新基地的路上，我们（正和岛注，“我们”即《褚时健管理法》作者张小军、马玥）向褚时健之子、知名企业家、投资人褚一斌请教，最能概括褚老管理成功的要素是什么？褚一斌先生毫不犹豫地说，企业精英的思维+匠人精神。接着，他解释称：“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。”
褚时健无疑是天生的战略企业家。这位经历过战争年代的云南汉子，没有专门学习过管理学课程，却有着惊人的管理天赋。他深谙人性，重视人的作用，所以他种橙时，别的基地无法做到让农民按照标准去操作，而褚时健就能做到，他的半合伙人制、激励制度、标准考核制度让他管好了最难管理的农民种植。
在对产品品质的追求上，褚时健就是一个偏执狂。他不信传统经验、不信所谓的专家判断，在他眼里，做产品就是要不断朝着完美的方向去努力。在褚橙之前，冰糖橙的品质无法做到标准化。因为农产品种植过程中，受影响因素众多，一场雨、一场虫灾，甚至是阳光照射的不同都会使果子品质千差万别。而褚时健解决了这一问题，他用标准化的方法去规范从种植到商品出售的每一个环节。褚橙的这套标准不是书本上指导的，也不是专家总结的，更不是传统方法的规律，而是褚时健在这些规律基础上不断试验总结出来的。譬如：
每棵树只留240朵花；
每亩地只种80棵果树；
株距2米，行距3米；
每年一般要除4～6次夏梢；
……
这些都是褚橙果园的标准。褚橙卖火之后，附近有些同样种植橙子的果农很不服气。一次，一个果农拿出一个橙子去比试，果然，这枚橙子甜度更高，口感更好，但褚橙庄园的人问他，你能保证你们园子里的每一个果子都是这种口感吗？果农不说话了。
在褚时健的产品管理中，极其重视标准化，经营玉溪卷烟厂时，他就设计了一套合理的、科学的指令性、指导性和技术性的规定，保证生产。当企业用先进于行业标准，甚至是国家标准去生产产品时，产品质量必然优于同类。
03 磨难中养成领导力
时势造英雄，但英雄生来与众不同。
1928年1月，褚时健出生在云南玉溪一个小乡村，三四岁时就能在江水里玩耍，五六岁时可以像鱼一样上下翻腾，到了六七岁，练就了一身下江抓鱼的本事，这种本事连他自己都没有想到，在几十年后的灾荒年代，成了他养家保命的关键。
从小，褚时健就有一种迎难而上的精神。青年时，父亲早逝，褚时健早早就担起了家中重任，高中毕业后参加了边纵部队，成为一名小游击队员。而后，在地委和行署工作期间，处理复杂的征粮工作，征粮时，摆在褚时健面前的是农民与政府之间不断的对抗，这时，他开始展现出他特有的管理才华，用利益平衡原则处理了双方之间的矛盾，让上级领导刮目相看。
1959年，在褚时健被下放期间，其一家三口的经济来源只有22.8元，但褚时健并不害怕苦难，反而磨炼出了他超乎常人的绝地反击能力。当时生活清苦，没钱就自己种菜、养鸡、打柴。被打成“右”派期间，褚时健学会了在复杂的社会背景中如何与人交往，第一次开始自觉思索人生道路如何走。身处逆境的褚时健更掌握了生存的技巧，也在这些技巧中摸索出很多经济原理。1961年，褚时健的“右”倾帽子终于摘了。
1963年，曼蚌糖厂（后产业调整为戛洒糖厂）作为新平县数一数二的国企，亏得一塌糊涂，厂里100多名员工面临失业。这一年，褚时健来了，仅一年，糖厂总共赢利28万元，整个新平县为之欢呼。据职工们回忆，那时褚时健话特别少，也很少与厂里的领导发生争吵，但他说的总是很有道理，出现意见分歧时，他用几句话就能说服别人，那时，厂里的事几乎都是他说了算。褚时健不但善于做决策，而且他还是一个技术型领导，他特别能干，技术也过硬，不知道他是从哪里学来的，别人弄不好，他总是能行，他经常一个人蹲在灶台旁边琢磨，他捣鼓出来的老虎灶省柴，不糊锅，特别好烧。
作家汪曾祺对褚时健管理的评价是：“我一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的人，确实是一位企业家，……他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”
回顾褚时健一生经营的企业，每次都是从困境开始，糖厂濒临破产、烟厂一败涂地、果园荒不聊生，但无数的坎坷，但都被他一次又一次地超越了。玉溪卷烟厂鼎盛时期，他锒铛入狱，75岁出狱后还能东山再起，不得不说是中国近几十年来最值得钦佩的企业家。卓越的领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
素材：《褚时健管理法》
编辑：徐郁青
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
