推进媒体融合发展，关键是要解决体制机制问题。三明市融媒体中心挂牌成立四年多来，加快推进传统媒体和新媒体在人员配置、组织架构、生产机制、传播体系等方面从相“加”到相“融”，重塑组织架构、再造采编流程、完善薪酬机制、改革用人机制，实现了传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展。
三明市融媒体中心立足实际，重构内部组织架构，坚持移动优先归并岗位，把更多员工投入到采编一线，把主力采编队伍放到网上，建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构。
融机构。
积极争取省编委支持，在全省率先明确三明市融媒体中心为市委直属正处级公益二类事业单位，归属市委宣传部管理，对外保留三家媒体的呼号，从机构上为融媒体中心建设提供有力支撑。优化内部组织架构，以全媒体思路调整内设机构，将原三家市直媒体的25个部室精简归并为全媒体新闻部、全媒体专题部、全媒体音视频部等11个内设机构。
融资源。
坚持“融为一体、合而为一”，有效整合原三明日报社、三明市广播电视台、三明网等场所资源，改建为新媒体、编辑照排、广播制播、电视演播等工作分区，统一办公、管理和运营。重构技术支撑系统，将原三家单位拟各自建设的“中央厨房”进行整合，建成集指挥调度、全媒采编、大数据分析等功能于一体的“中央厨房”，实现内容、技术、终端等共享融通，仅此一项就节约了1000多万元的经费投入，也节省了网站机房三级等保的建设费用。中心的全景演播厅按照全媒体直播要求来设计，广播、电视、报社、新媒体共同使用，实现一台六通。中心还将广播和电视的播控机房合二为一，共同承担两套调频广播、两套电视高标清同播的节目播出、信号调度和监听监看任务，节省了大量的场地和UPS、动环监控和精密空调等设备投资成本，还实现了监播人员和技术人员的精简，值机人员由原先的15个减少到9个人，从而实现了人力资源的节约和优化。
融平台。
推进传播平台融合，整合原三家单位各类新媒体资源，加大移动传播新平台、新阵地建设，打造全媒体传播矩阵，实现了资源高效配置。中心在原有报纸、广播、电视等媒体平台基础上，逐步构建了以“e三明”客户端为主体、微信公众号为重点、第三方平台为补充的“3+6+N”移动传播新媒体格局。目前，中心拥有三明网、“e三明”客户端、智慧三明客户端、微信公众号、微信视频号、微博号、头条号、抖音号等20多个移动新媒体发布终端，并全方位入驻人民日报客户端、新华社客户端、央视频等国家级移动媒体端，传统媒体和新兴媒体优势得到互补。
三明市融媒体中心打破过去广播、电视、纸媒、新媒体之间部门分割、各自为营的状态，建立融合传播机制，实施融合式的新闻采编体制，提高新闻生产协同能力。
功能整合。
对全媒体新闻部、全媒体编辑部、全媒体专题部、全媒体音视频部等采编部门职责进行重新定位，实现新闻业务、资源要素融合，由单一的媒体采编部门进阶为全媒体的集约高效内容生产部门。在内容生产上，推进全媒体采编流程再造，建立“一次采集、多元生成、全媒传播”的策、采、编、发、评全业务流程，集中优势采编力量转战新媒体“主战场”。在发布机制上，对各媒体平台发稿顺序、各类稿件发布顺序都作出明确规定，破除本位意识，消除部门隔阂，尤其是重要任务、重大突发新闻事件、群众关注的热点话题，必须在第一时间向新媒体供稿，真正做到“移动优先”，使全媒体矩阵传播的时度效得以凸显。
优化组合。
按照资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的原则，加快建设“ 3+6+N”新型主流媒体“集群”，并及时切换“主赛道”，对于效益不好的媒体平台及时止损，大胆关停，对于发展较好的媒体给予支持。今年5月1日起，中心停播并撤销了三明广播电视台公共频道和都市生活广播频率，削减过剩“产能”。
队伍聚合。
坚持一体化发展方向，不断完善“一支队伍、多个平台”运行机制。整合前端新闻采访力量，建立一支跨媒体形态的全媒体采编团队，综合完成报台网各个传播终端的发稿，以项目化方式开展全媒体联动策划采编，打通报纸、广播、电视、新媒体等不同媒介之间的传播壁垒，实现移动优先、先网后报（台）、多维度全天候交互式传播，形成“新媒体首发、全媒体跟进、融媒体传播”的工作格局，实现了新闻舆论宣传由单兵作战向多兵种联合作战的转变。比如，在“追寻红军革命足迹”主题采访活动中，中心报台网记者分工协作，远赴7个省（区、市），行程2.5万公里，各平台发布相关报道50余篇。
在融合过程中，三明市融媒体中心进一步优化同工同酬、优劳优酬的薪酬分配激励机制，从根本上扭转和激发了干部职工的积极性和创造性。
制定薪酬方案，实现同岗同酬。
为了解决融合初期三家单位考核、体制、绩效不同导致拿到的薪酬不一样的问题，中心以“保障既得利益，做大增量”为总原则，制定了同工同酬的薪酬分配方案。员工档案工资不变，绩效工资实行聘用人员与在编人员同岗同酬考核，消除编内编外差别，建立了以岗位责任和绩效为依据的薪酬机制。
实行三次分配，坚持优绩优酬。
在薪酬分配上实行“三次分配”办法。第一次分配将绩效这块大蛋糕，按90%和10%先进行切分，90%作为各部室全年的绩效分配资金，10%作为中心预留奖励分配资金。第二次分配是将内设机构划分为三类，设立三个绩效档次。综合办公室、人力资源部等行政后勤部室系数为1；总编室、全媒体专题部、全媒体音视频部等业务部室系数为1.1；全媒体新闻部、全媒体编辑部等一线采编部室系数为1.2。每年年初，中心按照各内设机构绩效档次和人数核定绩效总量，将90%的中心绩效再次进行切分，分配给各内设机构。第三次分配，各内设机构则按分得的绩效总量，自行制定二级绩效考评方案，根据员工工作实绩进行分配。同时，部室系数实行浮动制，每年由中心根据部室实际工作表现研究确定。
推行产业绩效，做大绩效总量。
为做大绩效总量，中心创新性地提出“产业绩效”概念并获得市委的认可。从2022年开始，由市人社部门和财政部门核定，按前三年度创收平均数为基数，允许提取超额部分30%作为产业绩效进行发放。产业绩效的创新做法破解了多数媒体由于其事业单位属性，产业发展效益无法在现行绩效体系中得到充分体现的困扰，使媒体绩效分配既有事业属性，又体现产业属性，普遍提高了员工收入，极大调动了工作积极性。中心又进一步完善管理激励制度，在基础绩效之外，创设“融媒绩效”“创优绩效”“通联绩效”，构建了以岗位职责、工作业绩和实际贡献为主，符合媒体特点、尊重新闻规律的薪酬制度，为深化改革推进融合提供了坚强保障。
