我们都说培训要支持业务，可是怎么做到？上过我学习项目设计课程的朋友和读过我书（《培训进化论》）的朋友想必都对这个模型非常熟悉。 这两天我终于想明白，原来这4个象限代表了培训支持业务的四种策略。
该模型从两个维度将学员要学习的知识划分为4种类型。
从知识的成熟度划分，将知识整体分为良构知识（技能）和劣构知识（技能）
。良构知识类指在该组织中有标准化的解决方法和方案，一般指常识问题、技术标准以及组织中已经形成的标准流程和工作方法，当然如果在外部能找到可以在组织直接推广的方法也可以称之为良构知识。劣构知识指无标准化的解决方法和方案，一般是战略发展中或新的环境下出现的业务问题和难题，尚未有公认的或者得到贵单位认可的方法论。举例，财务知识、医药知识这样的纯知识属于良构知识；在有些企业拜访客户、谈判技巧等也形成了标准的解决方案，也属于良构知识。而部分新兴行业或新兴企业，如何更有效地销售产品、如何利用互联网渠道开展营销等这样的命题由于尚未形成标准化解决方案，就属于劣构知识；同样，即使是传统企业，在面临互联网转型过程中的大量问题，也属于劣构知识。
从学员的成熟度划分，又可以将学员在相应知识点上是否有工作经验，分为无经验和有经验两种状态。
需要说明的是，新员工可能在每个知识点上都属于无经验状态，但是老员工未必在所有知识点上都属于有经验状态，他们在面临新任务、新模式或新举措时也是无经验状态。举例，一个销售冠军在如何使用新的互联网渠道做好销售这件事上也可能是无经验状态。
为什么说这4个象限代表了4种培训支持业务的策略呢？
策略一：知识萃取，萃取优秀员工身上的经验，构建标准化工作流程和工作方法，并进行刻意练习。
这就是L4象限，这个象限是典型的案例开发、知识萃取、课程开发和内训师培养的象限。这也是为什么这些技术和项目在企业里风生水起，经久不衰的原因。在谷歌对这类型的培训进行了非常明确的定义和要求。那就是所有培训的内容必须是在本公司已经经过验证有效的，而且一定要有经验的同事来开展培训。
所以，如果你要支持业务，最简单的一种策略就是去和业务老大们沟通，问他们：
优秀员工和一般员工绩效差距多大？既然这么大的差距，何不将优秀员工身上的经验萃取出来，复制训练？
比如我最近服务的一家企业，他们优秀的销售人员年销售额可以达到300万，而一般员工也就完成50万。这么大的差距，如果不将优秀销售人员身上的经验萃取出来，这是公司最大的浪费。
策略二：刻意训练，基于优秀的工作方法论，刻意训练绩效差（一般）的员工。
这个策略是L1象限的解决方案，显然是在第一个策略基础上开展的。也就是已经将优秀员工的经验解码出来，接下来就要对那些绩效差的员工进行刻意的训练了。为什么要用刻意训练这个词组？
因为我们发现大量公司将培训简单停留在上课这样的初级阶段。
结果是为了培训而培训，没有看到任何的落地。在
谷歌早就开始将体系化知识拆分为碎片式知识点，对每一个知识点进行刻意训练，当然训练的导师就是那些绩效优秀的员工。
比如销售技巧有十多个知识点，你希望学员上2天的课程就掌握了，那简直是天方夜谭，浪费公司资源。合理的做法是每周就学习一个知识点，然后剩下的时间刻意训练这个知识点，而下一周对这个知识点进行复盘后再刻意练习第二个知识点，以此类推。
策略三：训练新人，就是市场规模不是问题，只要招新人训练他们就可以增加销售业绩。
显然这是L2象限的内容，其实这在很多公司是常用的策略。在市场规模足够大的行业里，这是常用的方法。比如保险公司，员工流动率高，招新人也是常态。这是非常简单的逻辑，每一个销售人就像是一个个体户，只要销售能力强，不受生产和物流能力的限制（不像是制造业），就可以将销售业绩进行简单累加。再比如最近受诟病的保健品行业，也是这样的模式，只要有人去销售，就会产生收入。再比如汽车4S店、房产销售等，都是同样的道理。所以在这样的行业里，
训练新人是培训部门的常规性工作，但是这里用的词同样是训练，不是简单的培训。要让新人尽快产生业绩，加快他们的胜任速度。
策略四：创新发展，就是支持业务部门尽快推出新的方法模式，并且通过一系列方法推动策略落地。
