财务转岗采购，怎么面对熟悉陌生的领域？

其实，在大多数单位里，财务和采购是相爱相杀的两个部门，双方容易相互抱怨，财务说采购单据不全、费用下不来、对账单不返回、特殊事项多等等，业务说财务不会灵活处理、不支持业务工作。

一位长期从事财务工作并担任负责人的小伙伴，机缘巧合，去负责采购部门了，他想知道的是如何利用财务优势来管理业务？

业界知名的在大大大大大公司工作的雪姐现身说法举了一个案例，负责采购的领导调岗去负责人事工作了，认为拖欠供应商货款是王道；发工资都要晚几天的财务改行去做采购，肯定首先第一反应就是努力省钱。这就是职业经验做出的下意识的举措，并且在开始坚定的认为是对的措施，还不容易被更改过来。所以，如何适应新环境新业务需求，而不是用老观念在不了解的情况下提出措施。

同样是从财务一步步做到集团负责人的皮皮总认为差旅费、运输、询价、回扣等环节，是采购业务普遍存在的潜规则，同样还有在一线的销售业务，要么是企业成本高，要么是个人腰包鼓。如何平衡风险是需要智慧的，既需要体制的束缚，或许也需要江湖手段的管理。这个就需要根据具体的环境采取具体的措施了。

如果从财务的视角看采购业务，很容易眼里只有钱，努力拖欠货款，节约现金各种挑剔找茬，不付尾款等等。这些手段尽管常见，但从长期看对合作关系其实是不利的，十年河东十年河西总有报应时。而采购业务除了钱的事，更多是业务的事，需要考虑的是价格、质量、交期、技术、服务，五位一体综合去考虑，不同的部门做不同的事，长期的短期的，应急的普通的，强势的弱势的，不一而足的情境和决策。

有观点认为在互联网时代，信任和口碑是一个企业最大的财富，积累不易但打破很容易。一个企业的采购业务就代表了这家企业在产业中的形象，就看企业的价值观、管理能力如何匹配了。

当然财务还有很多优势能够发挥出来的，比如对数字的敏感性、前因后果的报表结果等，还包括成本分析，供应商管理，利润分析好多事情，很容易突破现有单纯的采购业务，用企业全盘棋的视角去思考和决策。

你怎么看待这种专业跨界所需要的转变呢？