顶尖高手，都是时间的长期主义者。
巴菲特信仰价值投资，借助数十年复利的力量，成为投资领域世人敬仰的一代宗师；贝索斯以长期价值为中心，坚持用户至上，带领亚马逊成为全球市值最高的企业之一；任正非带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技领域最闪亮的名片。
长期主义是专注长期价值的认知方法与行为模式。
长期主义的态度是专注，始终面向未来，才能穿越周期，用长期的确定性，对抗短期的不确定性；长期主义的方法是深耕，不刻意追求短期的极致效果，注重大量单次动作累加后的精彩；长期主义的收获是水到渠成，是做时间的朋友，借助复利的力量，实现价值的飞跃。
我们从第一天起，就奉行长期主义，九宇资本专注新经济一级市场股权投资，六合咨询专注新经济产业与公司研究，三思智库专注
GNEC
新经济系列峰会，扎根产业，研究驱动，投研一体，无论是创业、投资，还是研究，都是长期的马拉松，拼得是实力，更是耐力，只有聚焦长期价值创造，才能跳出短期利益的视角，时间最为公正，日拱一卒，功不唐捐，定会收获丰厚的回报。
昨天起，六合咨询新增
“
长期主义
”
栏目，我们搜集整理巴菲特、贝索斯、任正非等长期价值实践者的致股东信、公开演讲
/
交流或媒体采访等一手信息，让我们一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做时间的朋友，做一名长期主义者。
本周末推送两期，分别是
巴菲特
（昨天已推送，点击即可阅读）与贝索斯致股东的信各一期；下周开始，每周六推送一期，与各位一期一会。
我们本期选择贝索斯第
1
封致股东的信（
1997
年），作为长期主义系列的第
2
篇文章，希望各位
enjoy
！
贝索斯与亚马逊概述：
1964
年，贝索斯出生于美国新墨西哥州阿尔布奎克市；
1986
年，贝索斯从美国普林斯顿大学毕业，进入纽约高新技术开发公司
FITEL
，主要从事计算机系统开发；
1988
年，贝索斯进入华尔街，任
Bankers Trust Co
（信孚银行）副总裁；
1990~1994
年，贝索斯参与组建基金管理公司
D.E. Shaw & Co
，
1992
年起任副总裁。
1994
年，贝索斯关注到美国互联网用户正快速增长，且当时微软已逐渐发展起来，决定辞职创业，做互联网浪潮中的弄潮儿；
1995
年，贝索斯创立
Cadabra
网络书店，是全美第一家网络零售公司，之后将公司名改为亚马逊，以世界流量、流域最大、支流最多的河流来命名。
2000
年，贝索斯创立商业航空公司蓝色起源（
Blue Origin
）；
2013
年，贝索斯以个人名义，以
2.5
亿美元收购《华盛顿邮报》；
2018
年，贝索斯获评《时代周刊》全球最具影响力人物；
2019
年，贝索斯以
1,310
亿美元财富，位列福布斯全球富豪榜第
1
位，是
2018
年登顶后蝉联榜首。
亚马逊
1995
年成立，总部位于美国西雅图，是全球最大综合网络零售商之一；
1997
年，在美国纳斯达克交易所上市，股票代码
AMZN
；业务起始于线上书店，之后商品逐渐走向多元化，并从美国，拓展到各主要国家和地区。
亚马逊
2002
年推出
AWS
（云计算服务），
2005
年推出
Prime
服务（会员增值计划）、
2007
年发布
Kindle
电子阅读器，同年开始向第三方卖家提供
FBA
服务（物流配送），
2010
年推出
KDP
服务（
Kindle
数字出版），从电商平台，逐步转向综合性服务提供商。
贝索斯是长期主义者，早在
1997
年第
1
封致股东的信中，系统阐述了亚马逊的价值观，即所有业务都将围绕长期价值展开，而实现该目标必须以客户为中心；之后每年贝索斯都会将该信，附在其致股东的信之后，以重申亚马逊对长期主义的坚持；因此亚马逊被视作，基于长期主义成功的典范，截至
2019
年
6
月
14
日，亚马逊市值
9,205
亿美元，是全球第
2
大市值的上市公司。
正文：
贝索斯致股东的信（
1997
年）
致我们的股东：
亚马逊在
1997
年跨过了许多里程碑：截至年底，我们服务的用户超过了
150
万，营收增长了
838%
，达到了
1.478
亿美元，并在当前非常激烈的市场竞争中，强化了我们的市场领导地位。
但是这只是互联网产业发展的
“
第一天
”
，也只是亚马逊发展道路的
“
第一天
”
（如果我们在未来能够做得更好的话）。如今，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来，通过
“
个性化
”
服务，我们将会加速在电子商务这个领域的探索之旅。
一直以来，亚马逊都在用互联网为用户创造真正的价值，与此同时，我们希望通过这样能建立起经久不衰的专营权，不管是对于既有的市场抑或是更大的市场。
我们为卖家提供了一个投入资源、寻求网络商机的平台，也为愿意建立崭新关系的买家提供了一个全新的网购平台。这种极富竞争性的视野，正在迅猛地进化。很多卖家已经通过网络信用支付，将其业务搬到网上，并致力进行持续的精力和资源投入，以获得关注、流量及销售业绩。
我们的目标，就是在其它新的电子商务领域追求网络商机的同时，尽快强化并拓宽自身目前的市场地位。我们在目标市场中，看到了长期可持续的发展机会。这种发展战略并非完全没有风险：它需要审慎的投资和果敢的执行力，以对抗那些已经建立起根深蒂固的专营权的所谓行业领导者。
一切以长期价值为中心
我们相信，衡量我们是否成功的一个最基本的标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值，直接来自于我们巩固并拓展市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位，能带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及更强大的资本回报率。
一直以来，我们所做的每个决策都反映了这一点。从一开始，我们就将我们的市场领导地位指标化：用户增长率、收入增长率、用户复购率、品牌实力。为了建立一个持续的专营权，我们已经并会继续发起投资攻势，借助杠杆的力量扩大用户基数，强化我们的品牌，加强基础设施建设。
由于我们专注长期发展，我们所做的很多决策，以及衡量得失的方法，都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以向我们的股东证实这完全符合您们的投资哲学：
•
我们将继续毫无保留地，专注于用户至上的理念。
•
我们的投资决策，将继续基于
“
长期市场领导地位
”
这一目标，而非关注短期的盈利以及华尔街的短期反应。
•
我们将继续批判地，评估我们的项目以及投资决策的有效性，以果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而追加投资那些运作良好的项目。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。
•
我们将毫不犹豫地，投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这些投资有的可能会得益，有的或许不会，但我们至少能从每一个案例中汲取有价值的经验教训。
•
如果一定要在最优化
GAAP
报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会选择后者。
•
我们在做大胆的投资决策（竞争压力可行性范围内）时，会与您们分享我们的战略决策流程，以让您们评估这样的长远投资决策是否理性。
•
我们会努力优化精简开支，保持我们精益生产的企业文化。我们明白持续建立合理管控成本这种企业文化的重要性，特别是对于那些正在亏损的项目。
•
我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在第一位，因为我们相信，一定的企业规模是实现我们这种商业模式的潜能最为核心的基础。
我们会继续专注于雇用并留住那些全方位发展、极具天赋的人才，继续向他们提供更多的股权激励，而非现金。我们深知，我们能否取得成功，就在于我们能否吸引并留住那些积极进取的员工，这样的员工一定是能从公司的主人翁地位出发进行思考的人。
我们不敢贸然宣称我们的上述战略就是
“
正确
”
的投资哲学，但这至少就是属于我们的投资哲学。而我们如果连自己已经采取并会继续使用的发展方法都不清楚，那只能被解释为玩忽职守。
在此基础上，我们准备回顾一下我们的业务重点，我们在
1997
年取得的进步，以及我们对未来的展望。
关注用户需求
一开始，我们就专注为用户带来价值。我们意识到，网络曾经是、并且仍然是举世瞩目的焦点。因此，我们开始为用户提供一些他们无法从其他途径获取的东西，并开始向他们提供图书销售服务。
我们向用户提供比实体书店更丰富的选择（我们现在的仓库面积相当于
6
个足球场大小），我们所有的书籍商品，都能随时随地、方便地搜索和浏览。我们坚持提升购物体验，并于
1997
年大规模对我们线上书店进行优化改进。
亚马逊目前能够提供优惠券、一键购物，更多评论、内容、浏览选择、以及产品推荐等多种功能。同时，我们大幅降低商品售价，更大程度提升用户价值。口碑依旧是我们吸引用户最有力的武器，我们十分感激用户给予我们的信任。高用户复购率和良好品牌口碑，共同铸就了亚马逊在线图书销售市场的领导地位。
1997
年亚马逊在各指标上均取得突出成绩
•
销售额从
1996
年
1,570
万美元，增至
1.478
亿美元，同比增长
838%
。
•
累计用户账户从
18
万增至
151
万，同比增长
738%
。
•
回头客的订单所占比例，从
1996
年
Q4
的
46%
，增至
1997
年
Q4
的
58%
。
•
据
Media Metrix
统计，亚马逊网站用户使用率排名，由
90
名，升至
20
名。
•
我们和
America Online
、
Yahoo
、
Excite
、
Netscape
、
GeoCities
、
AltaVista
、
@Home
、
Prodigy
等公司，建立了长期战略合作关系。
基础设施建设
1997
年为了支撑我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们努力扩大了公司基础设施：
•
亚马逊员工，从
158
人大幅增至
614
人，管理团队也进行了重要扩充。
•
仓储配送中心，从之前
5
万平方英尺（
0.46
万平方米）扩充到了
28.5
万平方英尺（
2.65
万平方米），其中包括我们扩充了近
70%
的西雅图设施，以及
11
月在特拉华州建立的第二个仓储中心。
•
截至年底，我们库存增加到了
20
万种，这使得我们能为消费者提供更多的选择。
•
我们的现金及投资余额，在年底达到了
1.25
亿美元，得益于亚马逊
1997
年
5
月
IPO
及
7,500
万美元贷款，充裕的资金保证了我们战略执行过程中更具灵活性。
我们的员工
过去
1
年的成功，是我们这群极具天赋、聪明能干的员工团队共同努力的结果，我为自己是其中一员感到自豪。打造一个高标准、高质量的招聘流程体系，是我们一直以来并将长期坚持的一项工作，因为这是亚马逊未来成功道路上最为重要的因素。
在这里工作并不那么容易，当我面试求职者时，我对他们说，
“
完成一项任务，你有三种方法：长时间工作、非常努力地工作、或者非常高效率地工作；但是在亚马逊，这三种方法必须同时使用，缺一不可
”
。
但我们会努力建立一些非常重要的工作方法，特别是关系到我们用户的内容，这甚至是我们可以给我们的子孙们讲的一些东西，这一切并不容易。但是幸运的是，我们拥有这样一群乐于付出、拥有牺牲精神、并极富激情的团队，是他们打造出了今天的亚马逊。
1998
年的目标
对于怎样通过电子商务和网络交易为我们用户创造新的价值，我们目前仍处于早期的学习阶段。我们的目标，仍然是巩固并努力拓展我们的用户群体，以及提升我们的品牌知名度。
这需要我们加大对系统及其它基础设施的持续投入，以便为我们用户提供更便捷、更多选择的服务。我们计划将音乐纳入我们的产品范围，并且随着时间的推移，我们相信其它一些产品也将会是我们谨慎的投资对象。
我们也相信，提升服务海外用户的能力，包括缩短配送时间，以及增强更好的用户体验等，将给我们带来巨大的机遇。确切说，一个对我们目前最具挑战性的难题，不是寻找新的商业扩展途径，而在于如何划分我们投资的优先级顺序。
相较于亚马逊刚刚建立之日，我们现在对电子商务了解的更加透彻，但是我们仍然有很多东西需要学习。尽管我们对未来充满信心，我们必须时刻保持警惕和紧迫感。在实现我们长期愿景的路途中，我们将面对如下一些困难及挑战：那些激进的、有能力的、资金丰富的竞争对手；持续增加的挑战与运作风险；产品与市场扩充，所带来的风险；市场扩张中，不可避免的持续投入资金。
然而，正如我们一直所强调的，总体来看，网络书店，以及电子商务将会被证明是一个具有巨大机会的庞大市场，极有可能有很多企业会从中获取巨大收益。我们对目前所做的一切感到非常满意，也对我们将来要做的事情感到兴奋。
1997
年是非凡的一年。亚马逊向我们所有的用户表示感谢，感谢他们的业务支持与信任，感谢所有辛勤工作的每一位员工，同时要感谢我们的股东，今天的成功离不开您们的支持与鼓励。
杰弗里
·
贝索斯
亚马逊创始人、
CEO
优质研
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