作者：王中美
来源：华商韬略（ID：hstl8888）
1998年3月
喧嚣的福州火车站旁
炮竹声声中
一家不起眼的超市开张
张轩松缓缓将红布揭开
“永辉超市”四个红字清新亮相
27岁的张轩松万没想到
这个普通的动作
竟揭开了一个600亿商业帝国的序幕
淘金
在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。
但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。
规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。
经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。
这门学问，张轩松得来不易。
张轩松19岁就进了江湖，
最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。
他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。
本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的“三无”人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。
这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。
在表哥的引荐下，他东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。
成了“小老板”，但他毕竟年轻没经验，
经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，
这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。
他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，
张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了“24小时营业、1小时送货上门”这一前所未有的服务方案。
在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。
苦拼5年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，
攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。
1995年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，
这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。
张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。
有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，
他跑遍各家超市做“
间谍
”，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。
不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家100平米的日用品超市——
古乐微利超市。
“微利”不只是口号。
同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。
期间，张轩松愈发意识到，
消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。
这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。
此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。
经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。
他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。
结果刚入股，就碰上了金融危机，
本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的
几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。
生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。
这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：
生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。
重新出发，张轩松
一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。
在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。
1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。
自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。
与狼共舞
第一劫是群“狼”从天而降。
就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。
巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将“狼来了”挂在嘴边。
同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。
可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的？
绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。
这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：
把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。
中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，
对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。
因为是非标品，本地化属性较强，
国外巨头很难在生鲜上做深。
但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有“生鲜活，超市活”一说，
商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。
张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。
这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜10%的价格，让消费者们趋之若鹜，
永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。
张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗？他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。
由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。
为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。
其一，在采购上，省去所有中间环节，
一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。
采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。
其二，有效减少损耗。
生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了4%以下。
张轩松的秘诀是先从源头上把好“火候”关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。
