王航称自己要做“创业者里面的创新者，企业家背面的科学家”。
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文｜
刘冬思
“今天我有意穿这个夹克上来，上面写的是厚生投资。刚才主持人介绍我是新希望的副总裁，我现在是厚生投资的创始人。”
成立于2010年的厚生资本，脱胎于新希望集团的投资团队，目前，王航在新希望集团依然担任副董事长之职，但他的日常工作重心基本上都放在了厚生这边。
昨天（6月24日），在由《中国企业家》杂志社主办的2017（第十七届）中国企业未来之星年会上，王航从新希望出发，谈到了企业动能、创新精神、工匠精神、互联网经济、投资逻辑等话题，干货满满。
新希望作为一家传统的农业企业，在持续改革和创新下焕发出了新的活力，离不开在发展中不断寻找新的动能。王航认为，对于企业来说，真正的护城河不是企业的资金和规模，而是人才，这也是企业发展的第一动能。
王航表示，只有不断降低内部组织的成本，企业才能壮大起来。而新希望降低内部组织成本的方法，第一个就是用年轻人，
“一定要让年轻人提前上位，尊重年轻人，选拔真正年轻人，毫不犹豫地把位置让老年人腾出来给年轻人。很多企业都是被功臣耽误了，过去功臣理当享受荣誉，但是往往这种功臣把年轻人耽误了。”
他举出了新希望集团的例子，“现在新希望两位副总裁，一个86年，一个82年，这两位副总裁非常有活力。当然我们还有更扁平的管理，什么是更扁平的管理？让你的授权更到位，让你更有活力，让你的组织不受到更有历史的大组织的羁绊。”
第二个动能来自于哪里？王航称来自于客户。中国的养猪户从过去的几千万人，减少到如今的几百万人，到未来可能只有六十万人。新的客户有新的变化和新的需求，王航称，“不管是我们一线干部、中层干部还是企业高层干部，都必须到一线去，跟客户一起探讨这些问题。这些年新希望在客户那里有很多尝试，有成功的，有失败的，不管成功还是失败，这都是努力。”
在谈到投资理念时，王航称自己“要做创业者里面的创新者，企业家背面的科学家”。
他表示因为曾经在大型企业工作过，所以要比一般创业者拥有更周全的数据，“我们用数据、用逻辑、用精神去帮助创业者。”
王航曾在接受《中国企业家》杂志采访时概括过厚生资本的投资逻辑——厚生的核心理念依然是产业为魂，并不是去做资本游戏。“我们会带着更强的产业常识去进行项目判断，包括过往经验积累所形成的一种直觉”，王航说。（更多内容请戳
《新希望王航：投资人应该更像一位“企业家”》
）
王航认为，并不是有钱就是LP，有奶就是娘，厚生资本要寻找的是合适自己的LP。“我见过有的PE圈的人，上来就会问创始人PE多少倍？他根本不关心这个阶级改善经营的立足点在哪里，那这样的投资有什么意义？”
以下是王航在2017（第十七届）中国企业未来之星年会的演讲（有删节）：
大家好，我们是典型的传统企业，做农业的。这次给的题目是怎么去寻找新的动能，我们在想企业的动能其实跟国家的动能是紧密地联系在一起，我们今年叫告别经济斗争40年，也是发展的40年。这40年，国家的面貌也在发生了不同的变化，实际上国家也在不同的阶段有不同的“能”。
第一阶段，我们在对越自卫反击战中取得了胜利，打破了冷战，解决了意识形态的问题。第二个阶段，我们建立了市场经济，是对企业家的尊重，是我们在资本、土地、劳动若干要素之外，更加去注重企业家精神的建立。
后来我们有了新的动能，这个动能是什么呢？货币红利。其他发达国家是0.6多一些，我们货币红利是2倍还多一些。但是我们有本事，我们放了这么多的货币，但是经济没有膨胀。我们有庞大的加工能力，一旦出口，就能够填平货币贬值的风险。在这个过程里面我们成就了一大批国际级的机构，世界500强里面一下子涌进了一大批中国企业。但是这里面也有很大问题，依靠货币红利上位的，你的管理怎么样？你的产品怎么样？
我们讲了货币红利之后要回归新常态，企事业要回归企业家的新常态。在过去的10年里面，其实是温水煮了青蛙。现在我们要提倡企业家精神，企业家精神是什么呢？是工匠精神、是契约精神，如果没有这些精神，是如梦如幻。
我们有这样的一些企业，他们重新回归了实业，又带动了科技，真正把国家的科技应用水平带到了一个新的高度，这些新经济企业做出了很大贡献。
那传统企业路在什么地方？传统企业要获得新的动能在什么地方？要从什么地方去找动能？我想要从十几年实践来看，要走新的动能。
第一要看内容，看内部组织方式、看你的成本。一个经济学家戈斯讲过，看你企业内部交易和外部交易是多少？成本是多少？如果外部交易成本小于内部交易的话，你企业没有做这么大，你做内部供应链就好了。内部交易成本和外部交易成本永远在做一个赛跑。现在法制环境会让我们信用水平提升，会让我们外部交易成本降低。
当然，我们内部运营组织成本还有改进的空间，但是这些因素对我们内部运营成本有很大的挑战。你规模大一点，你可能有企业、有资金，有规模经济，但是这些都不是根本的鸿沟，不是根本的护城河。你真正根本的护城河是你把人才聚集起来，不断降低内部组织成本，这样你企业才能壮大。
我们降低内部组织成本，第一个是用年轻人。一定要让年轻人提前上位，尊重年轻人，选拔真正年轻人，培训让他们壮大，毫不犹豫地把位置让老年人腾出来给年轻人。很多企业都是被功臣耽误了，过去功臣理当享受荣誉，但是往往这种功臣把年轻人耽误了。现在新希望两位副总裁，一个86年，一个82年，这两位副总裁非常有活力。
虽然我们是传统企业，但是也做了一点新经济，我们做了希望银行，跟小米等等一起做了新一代的互联网经济。去年12月底正式开业，今年正式上线运营。为什么？因为是一帮年轻人在做这个事情。我们系统执行董事长是77年的，我们的COO是82年的，我们风险官也是82年的，他们真心实意去做事情。我们还把组织机构重建起来，建立更灵活的组织。所以这几年从新希望裂变出了草根集团，裂变出了新的不同的产业集团。我们在投入、管理等方面，让这个组织更加灵活。
当然我们还有更扁平的管理，什么是更扁平的管理？让你的授权更到位，让你更有活力，让你的组织不受到更有历史的大组织的羁绊。
还有工匠精神，我们知道企业最根本是产品质量和组织的效率。你的品牌来自于你的质量，资本对你的认同是来自你的效能。
你要有这个心思去思考你主业的进步，去思考你产品不断提升与实际技能适应客户的需求。如果你没有这些自我的革命，你内部的组织成本就会不断地放松，你企业发展就会受限。
我们第二个动能来自于哪里？来自于客户。我们试图寻找新客户，寻找客户新的需求。但是最近我们发现，要发现客户的新姿态。我们这个行业是传统的不能再传统的行业，大家都很关心食品安全问题，我们的上游农民实在是太可怜了，他们会听信很多的传言，所以使用农药。要想服务他们，成本太高了，因为他们是分散的小农户。
我们以前试图去做各种努力，但是很难。但是现在我们客户变了，中国农业以前所未有的速度在快速地变化。比如说养猪，过去几年可能有几千万人养猪，现在呢？只有几百万人养猪，再过几年我估计只有60万户人养猪。这些是客户新的姿态，这些新的姿态要有不同的新要求。过去他们太小了，现在他们大了，有更多的需求，现在你要赋能给他。对于我们传统企业来讲，这就是获得新的动能的重要过程。
对于客户新的变化怎么发现？我觉得还是不断地到一线去。
不管是我们一线干部、中层干部还是企业高层干部，都必须到一线去，到客户那里去，跟客户一起探讨这些问题。这些年新希望在客户那里有很多尝试，有成功的，有失败的，不管成功还是失败，这都是努力。
