原创 | 中小上市银行市值管理的策略

纵观全球成熟的上市银行，通常银行股市盈率为10倍上下，许多银行市净率在一倍左右。表现好的银行市盈率高于10倍，市净率高于1。国内许多上市大银行市盈率偏低，股价低于净资产的也较多，而近期上市的中小银行定价往往偏高,市值表现突出，从市值管理的角度看，一方面反映出市场投资人对全行业存在问题的担忧。另一方面也体现出市场对中小银行高成长性和创新发展的期待。对比行业存在的问题和中小上市银行的经营特点主要有以下几方面。

一是国内部分上市银行战略趋同，业务结构单一、发展失衡；管理水平不高，过度追求短期化效益，造成市值低迷，市场表现不佳。而中小银行战略转型能力强，易于差异化定位和打造区域品牌，建立普惠多元的业务结构，因此具有更好的市场认知能力。

二是新常态下，我国银行业经营环境复杂，大银行转型艰难，新的商业模式尚未全面成型，市值不确定性因素较多。中小上市银行决策链条短，船小好掉头，科技产品和模式创新步伐快，易于被市场接受。

三是新常态下银行业整体风险管理不确定性因素较多影响银行股估值，主要表现为信贷资产质量下降和客户选择、优化的不确定性因素较多，资本、收益、风险的量化平衡难度增大。但中小银行历史包袱轻，上市后易于消化历史风险，通过转型创新发挥后发优势轻装前进。

四是互联网、大数据等数字化金融的爆发式发展较好的解决了中小银行经营牌照和服务区域受限，服务综合化、差异化、特色化、专业化能力不强的问题，为中小银行低成本跨区域、跨界经营创造了条件，使之具备了市值想象空间。

五是我国投资者管理水平不高，市场偏好小市值，流动性好的股票。我国银行股在股东、战略投资者和参股合作对象选择等股东优化策略上普遍受制于政府和个别大股东限制，市场认可度不高。中小银行上市后流通股占比较大，战略投资人自主选择的空间增大，对长短期投资人的吸引力有所增加，从而影响股价和整体市值。

明晰的战略和发展模式

以社会责任为使命，树立优异的社会形象。纵观优秀上市公司历史，把社会责任作为最高准则的公司大多成为基业长青优秀企业。由于银行业与所有的社会群体都有联系，因此诚实守信、合规稳健、绿色发展、普惠和谐的社会责任是银行的首要使命。中国银行业必须把社会责任和公信力作为自身的核心品牌和竞争力来打造，才会得到市场的认可。

明晰的战略定位和市场客户选择。战略是银行成长、发展、壮大的原动力，唯有选择未来发展空间巨大的行业、区域市场作为发展重点，形成坚强的客户基础和核心业务竞争力，拥有令人信服的风险管理能力，这样的银行才会被投资人选择。

有突出的、优秀的商业模式。要有好的市值表现，市场和投资人必须充分认可该银行盈利模式的多元化和可持续性，客户结构的合理性、稳定性，以及风险管理的可靠性、合规性。为此，中小银行必须建立市场认可的、符合自身发展的差异化商业模式并持续改进。这就要求中小银行具备突出的主业，多元化的盈利能力，具备特色、优势明显的线上线下销售渠道，有效的风险控制能力，强大高效的产品，科技创新能力，对特定区域、行业、客户群、供应链的服务掌控能力，卓著的服务品牌模式等。

积极转型、建立协调发展机制

以制约激励为导向，完善公司治理机制。良好的公司治理既是有效协调公司各方利益关系的制度保证，也是确保公司市值持续稳定增长的制度基础，中小银行公司治理机制需要在股权架构和激励机制上进行突破。商业银行的经营证明，引入战略投资者对商业银行的成本控制、市场运作、可持续发展、公司治理等起到了积极和正面的作用。股权结构方面，在保证国家金融安全和国家对主要金融机构控制权的前提下，可引入多元化战略投资者，逐步降低政府持股比重，形成多元、分散、相互制衡的股权结构，促使中小银行由“行政行为管理模式”向“市场行为管理模式”进一步转变。激励机制上，目前银行管理层治理机制的效率缺乏，其根源在于激励机制存在重隐性激励而轻显性激励、重短期激励而轻长期激励等不合理因素，进而导致逆向选择和道德风险。未来，应重点建立以风险薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅，以长期薪酬为主、短期薪酬为辅，科学的、多元化的薪酬激励机制。要改变刚性薪酬管制，避免隐性激励机制。如可尝试实行高管现金收入只占全部薪酬20%～30%的薪酬制度，提高股权激励比重，与风险挂钩，逐步兑现。

以质量和效率并重为目标，推进架构、流程和机制调整。按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则，推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合。一是创新以客户为中心的组织流程。协调好条线管理与板块管理之间的关系，形成客户部门和产品部门相互支持的矩阵式组织架构，增强战略协同、营销联动与资源共享。着眼于改善客户体验，精简相对繁琐的业务操作和内部管理环节，全面提升经营管理流程的效率。二是构建“多元化”和“立体式”的风控体系。一流的风险管控不仅应有效渗透整个业务体系和各个业务环节，在不同平行部门和环节间形成有效制衡，还应有能力随着风险因素变化进行动态调整。三是进一步强化内审稽核职能的独立性和专业性。

以创新为动力,推进科技和经营模式转型升级。一是积极引进和创新依托互联网、物联网、大数据等电子信息科技建设特色突出的数字化的线上线下结合的综合金融服务生态系统，全天候、多场景连接服务的最后一米，实现服务精准便捷；二是针对服务区域的经济特点和资源禀赋,打造适合不同客户群体的经营模式,形成区域比较优势;三是根据所在区域外向经济需求差异化推动实施国际化经营。通过国际化来拓展业务布局，提升核心竞争力。

找准市场定位、打造区域竞争优势

在经济转型和金融市场改革趋势下，商业银行面临的是一个客户需求升级和利率、汇率等市场要素波动的市场，在日益市场化的环境下，中国中小银行应充分把握自身优势，找准未来竞争优势的制高点，持续进行资源倾斜配置。

跨界综合金融服务能力。中小银行多数定位在小微和零售客户群体，金融服务需求复杂多样，遍及结算汇兑、信贷融资、投资理财、投行资管、征信信息等在内的综合金融服务各领域，需要跨界打通传统银行服务、投行同业、电子商务、电子政务等各领域。为此一要依托国内区域经济发展的要求，大力发展理财、资产管理、债务融资、股权投融资业务，满足不同区域各类客户多元化投融资和理财的需求；二要积极发展以规避利率、汇率风险为主的金融衍生业务，为客户资产和银行资产保值增值，量化风险收益配比服务。

区域和行业专业化服务能力。发挥区域优势，提升区域优势行业专业化服务能力是中小银行业竞争的利器。对于客户来说，单纯的债务融资只会进一步放大财务杠杆，增加财务风险。银行化解风险的根本路径是通过专业化服务，帮助企业降低风险。行业专业化不仅能够帮助银行树立特殊领域的品牌影响力，提高信贷决策质量，还有助于提升风险发生时的残值处理能力，降低损失，并有利于银行维护整个产业链其他企业的贷款。国内外大型银行通过培养和设置精通行业背景和金融服务的专家，在帮助客户优化财务结构、改进供产销流程、制订发展策略、开展收购兼并咨询的同时提供金融服务，逐渐在某些特定行业、特定领域和特定细分市场建立起竞争优势。

一体化供应链金融服务能力。供应链核心企业是金融竞争的制高点和核心，服务核心客户可以全面带动提升银行的竞争能力和品牌声誉。首先，通过核心企业实现服务的延伸性，可以兼及供应链系统内众多成员企业，形成规模效应和品牌效应。核心公司除自身的业务需求外，还通过合作银行将金融服务延伸到产品的供应商和服务链中。其次，通过核心企业可进入资本市场、货币市场具有简单和便捷融资的能力。同时，核心公司通常面临复杂多样的经营环境，和不同风险，导致其金融服务需求的复杂性和多样性。正是核心公司客户经营高度复杂和个性化的需求，催生了商业银行的金融创新，并全面带动提升银行的竞争能力和品牌声誉。中国市场作为全球新兴市场增长的基石，是供应链金融主要的投资布局区域，客观上为中国商业银行提供了历史性机遇。提升区域优势供应链的金融服务能力，需要充分发挥既往成功经验，并积极借鉴国际大型商业银行服务跨国公司的实践，积极筹划，针对性建立起相应的组织体系、金融产品研发体系、金融服务审批体系。核心是打破现行组织框架，建立畅通的境内外联动体系，有效整合境内外资源，充分发挥银行各自比较优势，为客户提供全方位、多功能、集约化的金融服务解决方案。

高端个人客户和中低端零售客户群体的差异化服务能力。中小上市银行必须建立高中低端客户的差异化经营模式，全面提升差异化服务能力。一方面把高净值客户作为盈利和资产管理增长极来抓，从国际金融业的数据可以看出，全球资产管理行业的管理资产规模远大于银行业务资产规模，长远看资产管理市场潜力巨大，这也是近二十年来国际银行业发展变迁的重要趋势之一。因此必须把高端客户作为资管业务的重点来配置服务，主要包括财务税收管理、专项融资需求、资产配置、信托、基金、保险规划、改变居住地规划、遗产规划等方面的解决方案。

另一方面，由于数字金融技术的发展，大大提升了银行为中小微客户，“三农”群体，消费群体，特别是贫困人群、残障、老年群体等中低端零售普惠客群服务的成本和精准度，使得银行可以通过相应的商业模式获得盈利，并打通供应链的末端。因此，应充分利用互联网、物联网、大数据、金融同业等第三方服务平台建设线上线下一体化的综合服务网络，建设普惠金融生态圈，打造无所不在的金融服务场景，按不同区域和客群推送嵌入精准化个性服务，使其获得价格合理、服务精准、及时便捷、安全优质的金融服务，满足客户多元化金融务需求。

实施主动市值管理、推进银行价值创造

将市值作为决策依据和考评标准。董事会在进行战略决策、完善公司治理时，要加入市值管理元素；高级管理层在制定经营发展目标、投融资活动时，要将市值的影响作为重要评判标准之一。同时要进行相应的组织建设和资源配置，将市值管理落到实处，保证市值管理能够长期持续地进行。为此，需要建立和市场经济相适应的经营管理体制和机制，组建高素质、懂市场的经营团队和有很好执行力和创造力的人才队伍。

加强投资者关系管理。投资者关系管理是市值管理的重要方面，主要职能是通过有效的对外沟通，提高投资者对公司的认同度和忠诚度，努力使公司价值实现最优化。上市银行要加强分析师关系管理，确保分析师的业绩预测基本处于合理范围内；加强与机构投资者的各种形式交流沟通，提高机构投资者对上市公司长期投资价值的认同度。保持合理的机构投资者持股比例。完善资本市场评价反馈机制。

有效利用市值资源。资本经营既是公司经营实现跨越式发展的主要方式，也是使公司市值大幅度提升的有效途径。上市银行应重视并加强对市值资源的研究，密切关注境内外资本市场发展动态，为充分利用市值资源提供决策参考；利用合理时机，通过发行股票、发展兼并、适时股权激励等方式，努力提高资本经营与管理效益，实现跨越式发展。加强资本经营的风险管理，根据境内外同业相关案例的经验和教训，在进行兼并收购、再融资等重大事件时，把对市值的影响作为一项重要决策因素。

运用资本市场树立形象、信誉和品位。确立对市场价值科学性认识，重视市值管理；在董事会下建立有效的市值管理监测的组织机构。积极运用有效手段维护市值，促进其等于或优于内在价值表现：一是运用信息披露工具，实时、及时、公开企业经营信息；二是加强投资者关系维护，提高其对企业投资的积极性；三是完善应急处理机制，制订相关章程，形成制度；四是全面运用操作工具，可运用回购注销、回购激励等手段，维护市值稳定和市场预期。

谨防走入市值管理的误区。市值管理不乏存在许多认识误区，认清和避免这些误区，对上市公司意义重大。第一，市值不是简单的“股本乘以股价”。“股本乘以股价”只是市值的外在表现，公司综合素质或价值的集中体现才是市值的内在本质。第二，市值差别不等于股价差别。市值的大小的确与股价涨跌密切相关，但真正决定市值的不是股价，而是股价背后的深层价值因素。第三，市值管理不等于股价操纵。市值管理的确需要关注股价，但关注决不等于直接干预甚至操纵股价。市值管理的重心应该放在内在价值上。第四，市值管理不等于迎合市场。市值管理需要考虑市场因素，但考虑市场因素决不等于迎合市场。同时，不迎合市场，并不代表要不重视市场表现，而是应该遵循市场规律。如汇丰控股自上市以来，没有采取送股、拆股等方式降低股价和提高流动性迎合中小股东，而是将股本基本保持不变，股价保持在较高水平，这实际上是市值管理的策略——通过优化股东结构，吸引长期投资的机构投资者而非普通投资者来稳定股价。富国银行的每股净资产也相对较高。与国外银行相比我国银行的每股盈利能力不及欧美先进银行，其中重要的原因就是我国银行的每股净资产偏低，虽然净资产收益率与国外不相上下，但每股收益偏低。

作者系哈尔滨银行首席经济学家