2006年10月27日，伴随着俄罗斯冬令时的第一天的切换，我在莫斯科开启了在华为的海外征途。伴随着又一个冬季的到来，一晃11年过去，我从一名普通的产品经理已成长为客户解决方案部长，望着办公桌上的“天道酬勤”和“总裁特别奖”奖杯，回忆不由涌上心头。
冬季的莫斯科，给南方长大的我留下的兴奋依旧清晰——2007年元旦，零下15度，和假期值守的伙伴们踏雪踢球的疯狂；第一次红场滑冰时，踉跄跌倒时的狼狈；郊外“春雨培训”时，零下30度的深夜，我在老旧的苏式宾馆里瑟瑟发抖……半年光景后，我接到了出差乌克兰的一纸通知，没想到，这一去，就是6年多。
当时正值乌克兰移动三牌A-Com波分骨干网招标，这是华为实现与A-Com合作零突破的好时机，于是，基辅成了作为产品经理的我第一个出差地。
2007年4月20日，到达乌克兰后的第33天，同事友善地提醒我这一天是20世纪三四十年代的一个“特别纪念日”，需要提防年轻的“纳粹”狂热分子各种不理智的举动。
我并没有太在意，我更关注的是这天下班后和客户的第一次Team building。客户网络发展总监举着保龄球，回头对我开玩笑说：“Jason，你要是保龄球能赢我，波分项目就归你们华为了。”我很努力，还是没能赢，只能苦笑道：“侯赛因，你表现太专业了，幸好我们不是项目上的竞争对手。”
意外就发生在当晚活动结束后回家的路上。当我友好地给误以为没带钥匙的“邻居”打开大门之后，他在楼道里用手枪回敬了我的热情，公司电脑、手机和钱包都被洗劫一空。然而当下的我并没有感到恐惧，甚至一度懊恼电脑丢失给工作带来的诸多不便。只是，事后的后怕，一度让我对身后的脚步声过度警惕。
不想认输的我，没有选择听从同事的建议撤回莫斯科，而是继续留下来支持项目。月底，我顺利完成了一次面向CTO团队非常重要的技术宣讲，华为技术方案获得客户认可。接下来技术第一，商务竞标，首次突破三牌A-com，一切都是熟悉的华为节奏。更值得一提的，我五度进出警察局，成功协助警察破案，不仅找回全部失物，还成功指认了嫌疑犯。
3个月后，当主管问我是否愿意常驻乌克兰时，我没有丝毫犹豫，满口答应就地转常驻。没来得及回莫斯科收拾行李，我在乌克兰的故事就这样匆匆拉开。
在我到的头两年，乌克兰宏观环境稳定，代表处业绩突飞猛进，到了2008年已属于公司海外大规模代表处。我所在的部门人员配备一度到达2位数，可谓兵强马壮。
2009-2010年，乌克兰遭遇空前金融危机，本币贬值过半，运营商投资急剧下滑，代表处经营遭遇严峻挑战，人才流失到达高峰。而此时我刚被推荐为固网行销主管，面临的第一个挑战，便是队伍减半，但客户没有减少，市场拓展工作量也没有下调，该如何稳定人心，带领团队走出困境？
我知道靠自己一个人的力量有限，而凝聚起团队的力量，除了靠团队建设和奋斗精神外，更重要的是需要一场胜利，而且必须是大胜，才能鼓舞士气。适时，经历两次发标又流标的A-Com无线Turnkey搬迁项目迎来第三次发标，从要不要搬迁无线，到要不要搬迁无线和微波，项目组和客户几度周旋，最终说服客户在第三次RFP（可初验）动了真格。尤其微波作为华为刚上市两年的新产品，克服客户内部的质疑，与无线形成协同优势击败主流对手，独联体第一个无线+微波+服务搬迁全Turkey项目就这样在乌克兰轰轰烈烈地展开。这个项目酣畅淋漓的胜利，提振了团队士气，更在经营指标上雪中送炭，也帮助我顺利度过了这次危机的考验。
金融危机后乌克兰元气大伤，市场一度被看作是“盐碱地”。在当时全球3G大兴土木，运营商纷纷备战4G的背景下，乌克兰3G牌照迟迟不发，据统计全球最后5张3G空白网，乌克兰就占有一席。
然而，我就这样坚持了6年。从只有单一运营商单一产品合作，到Top4网络主流产品的全面合作；从孑然一身，到其乐融融的三口之家，乌克兰让我收获了很多，唯一的遗憾是，到我离开都没有等到3G牌照发放给电信市场带来的复苏期。
2013年，在完成乌克兰这一趟“差旅”后，我调回了俄罗斯M系统部。重回俄罗斯，当地市场环境已经发生很大变化，3G网络格局初定，4G招标烽火再起。在这个熟悉又陌生的市场环境中发生的故事，让我深刻体会到了满足客户需求的重要性。
2014年M运营商的全俄IP微波招标，是我在俄罗斯负责的第一个公司级项目，项目规模比我以前操作的项目大N倍，吸引了大小十多个玩家参与。项目运作初期，各种风险因素浮现：小厂家的低价，决策链难点客户，友商在价值城市的垄断等。乐观的我自我安慰：至少华为还有技术优势，但当我自信满满地去和客户做技术交流时，传输总监一句话让我心凉了半截：“我们做微波规划时频率需求经常有变动，子频段可调技术对我们做规划很重要，请问华为有没有这种产品？”
“目前还没有，业界这个需求还不普遍。”我无奈回答，心里却憋了一口气：客户竟然拿竞争对手独有的技术来怼我们，这是完全不看好华为吗？
没有技术优势，没有客户关系，没有价格优势，接下来这场仗该如何打？短暂的小沮丧之后，我们仔细分析优劣，去站点调研，发现由于当地政策法规等因素，客户说的情况确实普遍存在，如果子频段可调就不需要更换硬件，利于客户简化网规、规避政策风险，从而节省全周期的TCO。事实胜于雄辩，客户的需求是真实合理且普遍的，我们唯有满足客户的需求才有可能拿下这场战役。
这极大鼓舞了我去争取公司研发资源，在多轮汇报之后，公司认可这是一个未来的蓝海市场，同意立项开发宽频产品，时间点也能满足客户的交付需求，炮火呼唤到了。宽频产品的路标匹配也成了扭转整个战局的关键。此后，客户更理性地审视各厂家IP微波的整体研发实力，路标演进能力，并择优选择3家做了试验局。华为的IP微波的测试综合排名第一，尤其E-Band的长距离、大带宽的场景测试非常成功，之后客户更是在中长期网络规划中把E-Band提升到了和光纤场景并列的一个战略高度。最终，华为成功中标３年框架，获取第一份额，并拿下价值城市Ｓ城，其中E-Band首次独家进入首都。
如今，华为宽频微波产品在俄罗斯两大价值客户群均有规模销售，相比于普通微波产品提升销售XX%。
2015年下半年，我调入V系统部担任客户解决方案部部长，代表找我谈话：“这个岗位2年换了2个人，因为都没达到我们的预期。你是第一个中方试点，希望你在新岗位上尽快转型，用业绩来证明自己，也证明我们的选择是正确的。”领导的话让我踌躇满志，而系统部面临的现实挑战又让我不安和焦虑。
彼时V客户历时一年多的无线全网招标刚刚结束，5个主流玩家出演，华为作为仅剩的两个中标厂商之一，份额有所提升，但丢掉了价值城市S城，无线搬迁项目也面临可能性的大幅亏损。
项目初始阶段，华为和竞争对手在交付进度上都在缓慢爬坡，初期的进度没有达到客户的预期。在内部一片质疑声中，代表Aiden和系统部部长Levis果断决策，统一决心：“不允许以任何理由影响搬迁进度，项目组全力加速搬迁，帮助客户商业成功，同时并行提升项目盈利，力保项目年底盈利。” 这个敢于担当的决议是后续所有奇迹的种子。
我主动承担起了无线售前经营改善项目的PD，带领售前团队仔细琢磨每一个可能盈利点。与此同时，因为全力加速交付，华为区域每个月交付量不断攀新高，随着4G网络改造的进行，客户4G网络的流量也在飞涨。华为的讲诚信和重交付慢慢获得了客户上下一致的认可。我们适时举行了CEO高层会谈，双方相谈甚欢，客户CEO表示：“我可以考虑给华为增加投资预算，不过条件是华为要承诺年底前交付XXXX个站；若交付量没完成，华为要接受X百万的罚款。”
当时的我们不敢轻易承诺全年交付量，额外的巨额罚款更让项目组退却，大家都把CEO的话当作高层之间的一个“对赌”，一个不严肃的玩笑，觉得不可能落实。
而我却异常兴奋，我看到的是额外预算给华为的机遇，这些预算足以解决我们在中基层无法直接关闭的争议点，对我们可谓一举三得，即订货收入提升、盈利提升和条款改善。在这一点上，Levis坚定地支持我，并充分授权我去和客户谈判推动MOU（备忘录）落地，因为他更了解CEO是那种说一不二的人。
于是我带领解决方案和商业咨询团队做起了轰轰烈烈的“看网讲网”，覆盖了客户在全俄的五个大区；莫斯科大区和全俄能力中心的客户还专门带队回访华为莫斯科的客户体验中心，交流获得中基层客户一致认可，客户欣然接受我们针对网络质量和用户体验提升的建议。下一步关键就是要把客户的交付诉求合理化，把我们面临的罚款触发条件可控化。
我想到了自己负责的关键客户PMO主管兼预算主管D，当时还暂代CTIO（首席技术信息官）成为客户MOU最主要的谈判代表。我还记得，要给双方CEO汇报MOU定稿的前一晚，我着急地跑到客户住所附近，硬拉着D在他常去的啤酒屋过条款，没想到客户那天生病了，D打趣道：“Jason，你想趁我身体虚弱时占据MOU谈判优势吧？”我笑道：“D，我们不仅仅是MOU谈判，而是给我们的合作加份保险，我希望顺利完成后再和你来这里喝一杯庆祝。”很快我和D就MOU主要条款达成一致，MOU在不到1个月时间内签字落地。
最后双方皆大欢喜，华为超额完成搬迁量也得到了客户MOU承诺的额外投资，我完成了无线售前盈利项目的KPI，并且在交付团队的不懈努力下，项目提前止损，实现当年盈利。这一结果也让当初质疑项目交付策略的人终于信服了。
在我们启动无线搬迁交付的同时，友商也签单了S城，并在首都开始了无线搬迁改造。我对自己说：任何时候都不要轻言放弃，坚持做好自己，相信努力就能创造机会，并对此充满信心。
和S城争夺战几乎同时上演的重头戏是首都的大环（价值高地）之战。我很庆幸能再次成为核心成员参与其中。如果说两年前的大环首战还略显仓促的话，那么此次的成竹在胸来自两年多的精心筹备。
