互联网30年破灭的6个神话

互联网曾被视为改变人类社会的重要技术变革之一。上世纪90年代，《数字化生存》一书在国内风靡一时，年轻创业者都受此书影响投身互联网浪潮。

麻省理工学院教授尼葛洛庞蒂在该书中深信：互联网将创造一个更加和谐的世界，将促进全球共识，乃至提升世界和平。

二十多年后，他不得不失望地承认：但是它没有，至少尚未发生，无所不在的数字化并没有带来世界大同。

如今，站在中国接入国际互联网三十年的节点回望，数字化生存已经成为一种生活方式，曾经科幻般的预言却成为历史。而一些曾被深信不疑的互联网“神话”，也没有经受住时间的考验。

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网络效应也会减弱

互联网风起云涌的那些年，“网路效应”一词一再被创业者提起，很多企业都声称自己获得了网络效应，投资者也习惯用网络效应来评判企业的发展潜力。网络效应被视为互联网公司成功的铁律。

简单而言，网络效应指一个产品问世之后，其用户越多，价值越高。“梅特卡夫定律”对此做出了更为严谨的解释，它认为网络的价值和这个网络节点数的平方成正比。

也就是说，随着用户的增多，产品的价值就会呈现指数级增长。当用户数量达到一定规模后，就会被彻底锁定，即便再优秀的产品出现，他们也不会离开，最终使产品成为该领域的霸主。

过去很长一段时间，许多大型科技公司成功的软件都由网络效应推动，特别是Facebook、YouTube、TikTok、微信、支付宝、抖音等月活用户超过或接近10亿的软件。

网络效应也被认为是数字世界最好的护城河，一旦建立起来，就会让后来者鲜有超越的机会，不出意外将成为行业垄断者。

但现实远比理论复杂得多。

如果网络效应是最好的护城河，那“先发优势”将变得至关重要，谁先建立起来，后来者就会被挡在门外。

但事实上，当今的互联网巨头，不少都是后人一步建立起网络效应的。

比如易趣比淘宝成立更早，2003年巅峰时占据国内C2C市场80％以上的份额；快手比抖音早出现4年半，2017年9月前者月活已达1.8亿，后者只有1800多万，近10倍的差距，结果次年快手就被抖音超越了。

此外，赢家也没法通吃，而是需要和其他很多同样拥有用户网络的产品竞争，抢夺不同区域和客户群的控制权。

比如电商领域的阿里、京东、拼多多、抖音电商是“四强争霸”；尽管美团招募了最多的骑手和商家，但饿了么依然存在；长视频平台有优酷、爱奇艺和腾讯视频。

风险投资家安德鲁·陈在《冷启动》中把网络效应的发展分为5个阶段。首先是冷启动阶段，企业主要是在寻找一个最小原子级网络，比如Facebook最初就是哈佛大学校园的学生圈子，程维最初创建滴滴时定的目标就是先让1000名司机装上滴滴软件，这就是他们最初的原子级网络。

小网络验证成功后，就开始打造更多网络，也就进入到了临界点阶段。Facebook是从一个校园到了另一个校园，从同学到朋友、亲人、同事，逐渐都打通了；滴滴是在不同的司机圈子里蔓延，然后不断复制到不同城市，这时候网络效应不断发挥作用，攻城略地。

企业也想维持住这种增长趋势，就会不断采取策略，这时候网络效应不再是一股单一的力量，而是三种独特的潜在力量在共同发挥作用：

获客效应 也就是拉新，想办法继续低成本、高效率的获取用户。

交互效应 也就是随着接入网络的增加，要让用户之间的互动也相应增加，不然用户登录一次就不再用了，像微信2011年刚出来时只能发文本和照片，后来又有了朋友圈、音视频通话、公众号、支付、游戏、小程序、视频号......用户在这里能做的事更多，交互更多，粘性也就更大。

经济效应 企业该去把流量变现了，支撑下一步的增长，互联网企业变现的方式就那么几种，比如广告、增值服务、电商，大部分互联网企业都是把流量变现为广告收入。

后面就是触达天花板阶段和打造护城河阶段，网络效应发挥的作用微乎其微，如果解决不了触顶问题和护城河问题，就会被后来者用增长更快的网络效应超越。

马太效应时常失效

马太效应指的是一种强者越强，弱者越弱的现象。美国学者罗伯特·莫顿将其归纳为：任何个体、群体或地区，在金钱、名誉、地位等方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。

马太效应在经济市场中表现明显，一个成熟的市场往往被市场占有率第一和第二的企业所主宰，大多数公司难逃被淘汰出局的命运。在上世纪30年代的美国，通用和福特双雄并立，而排名第三的克莱斯勒始终在生死线上挣扎，几经沉浮之后，终于被奔驰收购。

互联网行业曾被认为具有非常强的马太效应，尤其在互联网发展早期，这一逻辑深入人心。很多互联网企业都会通过融资跑马圈地，用最短的时间抢夺最多的市场份额，跑得越快就能拿到越多融资，如此循环往复。

在电商领域，当淘宝和京东平分天下时，没有人会想到拼多多会从下沉市场脱颖而出，也没有人会想到抖音会通过兴趣电商成为新的巨头。放到整个社会零售领域，线下零售仍然占据超过七成的市场份额，即便成为电商领域的头部，也无法完全统治零售市场。

社会学家罗伯特·法兰克在《赢家通吃的社会》一书中认为，游戏的规则往往都是赢家所制定的。赢家可以借助自身的优势，成为竞争规则的制定者。

对企业来说，马太效应在技术规则和标准规格方面的表现最为明显。市场的赢家可以通过制定标准和规则，轻易垄断市场，实现赢家通吃。

但互联网行业只是把传统行业互联网化了，并没有建立起新的规则，仍然在遵从传统规则。 比如电商行业遵从的是传统零售的规则，视频网站遵从的是传统影视制作的规则，打车平台遵从的是传统出租市场的规则。

即便在某个细分领域做到头部的互联网企业，也难逃破产清算的命运。比如在社区团购领域，总融资超过80亿元的十荟团是当之无愧的行业第一。但由于社区团购本身市场份额较小，成本较高，且存在产品质量、价格等种种问题，社区团购整个行业都凉了下来。十荟团即便曾经建立过马太效应，但也没有长青，而是随着行业一起覆灭了。

规模效应可能不强

规模经济效应就是生产的产品越多，你服务的客户越多，单位产品、单一客户服务的成本就越低，企业的竞争力越强，从而进入正反馈循环。

比如，钢铁厂、汽车厂有非常强的规模经济效应。因为它的固定成本非常高。产量越大，分摊在每一产品上的固定成本就越低。

如果有一条汽车生产线，汽车生产线的成本是固定的，生产一万辆和生产十万辆，它的固定成本的分摊就差了十倍。分摊到每辆车上，成本下降相当可观。所以，规模经济效应是由成本结构决定的，固定成本占的比重越大，规模经济效应就越明显。

理论上来讲，互联网行业也具备规模经济效应，固定成本在于服务器、租金、人力等，当一个平台或网站建成之后，用户越多，固定成本的分摊就越低，单件产品的价格也就越低。

但像京东这种只是把零售互联网化的电商企业，最初建立成本优势并不是靠大量的用户来分摊成本，而是像沃尔玛那样的传统零售商一样，靠提升运营效率来实现的。

比如京东通过减少物流的搬运次数、动态调价系统和自动补货减少库存周转天数，都是效率的体现。美团也是靠业务流程、数据、客户等方面的精细化运营降低运营成本，而非单单靠扩大规模。

再比如，外卖是一种蜂窝型规模效应，需要一个小区一个小区地进行巷战。哪怕在一个地方建立起规模效应，在另一个地方也要重新开始，北京和上海的业务没有直接联系。

管理难以始终高效

管理效率是一家企业的核心竞争力之一。互联网企业结构扁平化，管理流程数字化，曾被认为管理效率远高于传统企业。

在互联网行业的黄金时期，许多互联网公司都热衷于分享独特的企业管理方法论，比如价值观、OKR、弹性工作制等，也一度受到其他行业的追捧。

但OKR复杂的流程和评价机制让员工不堪重负，反复的对齐、拉通、复盘比简单定期考核业务指标更让人痛苦。

这两年，极力推崇OKR 的字节跳动把双月考核改成了季度考核，曾经宣称要“去KPI 化”的百度和小米，也重新开始回到KPI考核。阿里的花名机制本来是为了淡化职级，但却造成派系林立。

随着行业红利消失，这些互联网公司也不可避免地陷入了组织臃肿、效率低下的境况。

今年618前夕，阿里、京东、百度、字节跳动等公司不约而同地宣布要向“大公司病”宣战。

比如字节跳动CEO梁汝波坦言，他最大的危机感，是担心字节作为一个组织，正在变得平庸，包括低效、迟钝、标准低，无法取得新的突破，现在字节该有的“大公司病”全有了。

京东高管声称过去几年松散、不善的管理导致企业发展缓慢，业绩不达预期。刘强东直言：“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。”

马云也表示，过去这一年阿里最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。通过向“大公司病”开刀，阿里重新回归效率至上、市场至上，变得简单和敏捷。

百度副总裁崔珊珊指出了多项“大厂病”：包括“划地盘、设门槛，各自为战协同难”“向上哄好、向下唬住，加班彰显工作态度”“上级沟通全靠下级传话，结果烂尾还说漂亮话”等。

为什么互联网的管理创新并没有让企业始终保持高效？

一个企业刚起步时，成员们往往斗志昂扬，有着共同的愿景，也因为新生的脆弱而时刻有危机感，保持市场敏锐。然而，随着公司规模扩张至一定阶段时，成员心态会逐渐异化。早期那种纯粹的团队凝聚力与执行力难以为继，内部摩擦和“部门墙”开始显现。

有时会形成“谷仓效应”，即部门间各自为战，信息流通不顺畅，形成一个个独立封闭的“谷仓”。此时，每个部门可能在其职责范围内运行良好，但缺乏横向沟通与协作，导致公司整体战略失调，错过资源整合与协同创新的机会。

之前，微软曾因内部权力斗争在移动互联网时代节节败退，一个漫画家将其组织系统描绘成了敌对帮派结构，各部门互相拿枪指着对方。

而且随着时间推移，企业容易沉溺在既得利益和沉没成本中，组织变得僵化，团队安于现状，陷入一种惰性，难以快速响应市场。

互联网企业跟传统企业一样，同样面临组织扩张后效率下降的管理难题。

线上成本或许高于线下

电商平台没有租金，商品价格比线下低，会给人一种整体成本比线下低的假象。但这两年人们发现，超市很多商品的价格比线上还便宜。失去了价格优势的电商又开始喊起“重回低价”的口号。

零售的本质是效率，零售商主要通过提高效率降低价格，但是电商的效率不一定高于线下零售。

所有的零售都是从采购开始，在这个环节上，电商处于天然劣势。海量的SKU意味采购量分散，单个SKU批量小，很难从供应商那里拿到最优价格。

在分拣环节，传统零售商的分拣是整箱整箱的，用传送带分发到仓库的各个车位上，每个车位对应一家门店。电商则必须把纸箱打开，根据消费者的订单要求，在这个箱子里抓两个苹果，那个箱子里拿一瓶酱油。再把零散的商品打包再发送。电商仓库传送带上的纸箱大大小小不一样。

分拣之后是配送，电商由快递小哥直接送到消费者家里。而传统电商用卡车拉到门店，上架，消费者自己到门店购买。卡车的运输成本当然比摩托车低，电商的优势是没有门店，节省了店租和人工费用，但传统零售商没有“最后一公里”的递送成本，它的最后一公里是消费者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相当大部分。

线下零售将效率做到极致的是沃尔玛，它的秘诀就是靠极致的效率长期维持天天低价。

以配送为例，不同于其他零售商建造大型仓库，沃尔玛选择分散配送中心，一般设立在100多家零售店的中心位置，这样既可以满足100多个销售网点的需求，运输半径较短且比较均匀，每个沃尔玛商店都能在24小时内收到配送中心的货物。