昨天，我们发布了李明远老师在混沌研习社的课程笔记
《李明远：现在还是不是做产品最好的时代？》。
很多小伙伴在文章下方留言，“粗看平实、细看有料”，是
单听这一堂课，就算把一年社员费赚回来的大课！
李明远老师非常严谨，又为研习君提出了一些增补意见，我们在此基础上，又整理出了课程笔记的2.0版！在此要向李明远老师表示深深的感谢。欢迎大家分享和收藏~
以下是2.0版笔记的分界线
互联网思维降至一维，唯有产品。五月，混沌研习社重磅推出产品创新模块：百度前副总裁李明远、小米生态链负责人刘德、暴风魔镜CEO黄晓杰，从产品规则到竞争迭代和产品哲学，让产品从“学”到“术”逐一攻破。
著名互联网人、资深产品经理李明远5月6日在混沌研习社的演讲，解释了什么是一堂必须“反复听才能消化”的顶级产品课，作为模块第一讲有开篇立意之效。
什么是产品？
你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面，跟着李明远好好琢磨琢磨:产品的本质，到底是个什么东西。
*本文根据李明远5月6日上午在混沌研习社的演讲内容整理而成，有删节整理，本文内容仅为全部演讲内容的七分之一。
因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。
这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。
最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多创业项目在初期即陷入要面对资本密集、渠道密集的境况。
在这样的一个时代里，我们讨论产品，意义还大不大？
很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。同业有的公司做得好、那么多人在试错，我抄就行了。产品经理就当是给这个行业打工就行。
其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不简单是你公司MRD（Market Requirement Document，市场需求文档）里所定义的那些功能和模块。
这不是产品。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。
比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？并不是。
你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。
对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。
方法并不是唯一的，当你理解了一些方法，不代表你就可以不断做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。
而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。
产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。
我把产品划分成五个阶段：
阶段一：立项（该不该做）
阶段二：产品定义（能不能做）
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
阶段四：商业模式（具备盈利能力）
阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
阶段一：产品该不该做？
判断力是产品经理最核心的能力
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。
产品
按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有—需要你—离不开。
1、可以有：这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。
2、需要你：这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。
比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。
尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。
这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。
3、离不开：用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。
因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。
举个例子。
大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。
为什么装修造成这么大问题？
第一，耗时间。
第二，对普通用户学习成本高。
第三，不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。
这是多么好的需求痛点。
于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。
为什么？你并没有解决核心问题。
装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，假如你也具备了规模，那么这么多的工长、施工队，在一个复购低频的行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量是你同样要面对的问题。
如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训管理人的行业。但如此一来，你要面对的某些问题就与传统大型装修公司没什么区别了。
人
首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。
最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。
如果是后者，我建议大家就不要折腾了。
你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。
其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。
对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。
判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。
阶段二：产品能不能做？
通过四个步骤构建产品实操方法论
这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？
我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
第一步：竞品研究
－廉价航空的竞争对手是谁？
－高铁。
什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。
第二步：市场分析
产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。
很多公司都去做APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。
你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。
很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，结果进去十分钟就改主意买OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错，知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照，如今另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。
你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？
第三步：客群分析
要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。
百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。
所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。
分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。
第四步：能力储备
公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。
那么，起步阶段正确的路径是什么？
先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理？是扫街地推？还是别的？根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。
验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。
