文 / 刘欣欣
华住集团 CDO、华住中国总裁兼盟广信息董事长
整理 / 周晓莉
编辑 / 燕子 全文 3867 字
“CIO 在企业的地位，是由技术为业务创造的直接价值决定的。”
5月21～23日，由崔牛会和全国6大CIO联盟共同发起的“2021 未来 CIO 数字峰会”上
，华住集团 CDO、华住中国总裁兼盟广信息董事长刘欣欣的主题演讲“视野创新：构建未来 CIO 认知体系”里提出了如上观点。
刘欣欣认为，
与其思考选择做 CDO 还是做孵化公司的 CTO 或 CIO，不如努力成为更好的 CIO，成为业务驱动者、创新引领者、组织协同者、决策支持者。
将效率和效益作为核心交付物，着眼于企业的难点和痛点，以数字化产品的方式驱动业务获得竞争优势，并扩展到整个企业的所有业务中，根据企业业务来规划设计信息系统，这将赋予 CIO 更广阔的意义。
内容经牛透社整理，以下为正文：
刘欣欣：
大家下午好！很高兴受邀，再一次回到 CIO 分享会场。在过去信息化和今天数字化的过程中，我个人身份发生很大的变化，从最初的 CIO 到担任整个华住集团的 CDO，到今天承载业务总裁的岗位以及我们所孵化的科技公司盟广信息的董事长兼 CEO，我想把这一路走来的经历和思考分享给大家。
今天的 CIO 要重新构建原有的知识体系。曾听有人这样说，“因为信息化、数字化是一把手工程，所以我干不好可能是一把手不够重视”。我分析这个说辞有两点：第一，给老板压力；第二，给自己找理由。我认为，
CIO 在企业的地位，是由技术为业务所创造的直接价值来决定的。
目前，华住有近 6900 家酒店，公司最初就是以技术改造传统服务业为中心。现在它已经呈现了多元化、规模化，高质量的增长模式。一组数字：华住现在市值排名全球第三，大概在 200 亿美金左右，华住旗下 23 个品牌遍布全球 16 个国家。
我们在做全球整合的过程中，发现
中国企业做全球整合最好的工具就是数字化
，目前我们已经做了 500 天的系统整合，通过这些整合带动华住在欧洲业务的发展。
无论是我们的会员直销，还是效率赋能，都是依托技术来实现。正因为我们常年在私域流量建设的多种直销渠道，今天华住约 87% 的客源来自于直销渠道，其中 62% 更是通过线上获得。
在现在中高档酒店不断上涨的情况下，华住做到 100 间客房只需要 17 名工作人员，在效率赋能上处于行业里的 No.1。这是因为华住早在 2013 年就开始做数字化全渠道营销体系，比如：小程序现在有近 1600 万的用户，华住会每个月月活约 1000 万，并且全国 B2B 商旅直连的企业客户也已经超过了几百家。
目前，华住对于客人的触达以及客人的经营完全是
由技术来引导，注重体验感
。前两天在一个互联网群里，很多人在夸奖华住两点：一个是 30 秒入住；另一个是全季酒店的电视投屏。前者是以业务为中心，创造如何解决业务痛点和难点；后者是以经营为中心，带动我们的营销和销售。
这些年，人机合一始终是华住技术战略上的重点，今天还有一组数字跟大家分享。前面讲的客人
30 秒入住，0 秒退房，每年相当于节约 215 万小时工时；客人自助开发票 1200 万张，每年相当于节约 78 万小时工时。
不要小瞧这些智能设备的作用，它们背后是单店节约 2～3 小时。通过将每一个店都打造极致，再以技术和产品的方式将它串起来进行协同。
30 秒入住，这在住宿行业里是很小的事情，但告诉大家一个数据，当时在杭州办理住宿的平均时间是 5 分半。华住提出 30 秒入住是对整个行业很大的颠覆和挑战，是倍数的提升。
机器人在华住也有深层次的应用，无论送一瓶水还是一条毛巾，让服务在细节中闪光。华住有 2000 多个酒店都采用了机器人，五一期间，有些酒店每天通过机器人送物次数高达 350 次，如果每一次都由人工去做，大概耗时 3～5 分钟，加在一起是很大的工作量。
当我们复制到 7000 家酒店就是更庞大的数字，包括无纸化也是线下业务的重点。今天每个酒店大概只留 7-8 张纸质报表，其中 3-4 张跟疫情管控有关，其他全部线上完成。
直接创造价值、节省成本是每一个 CIO 的首要职责。
同时我们引领这个行业的客户体验，包括 0 秒退房、30 秒入住，都是用微创新的方式促成大的变化。
在移动化工作流上，我们在尝试把
清洁人员按区域进行共享
；另外，华住存在多店店长，
一个酒店总经理同时管 3、4 个酒店，能拿到原来做单店总经理的几倍工资
。这是将最佳模式进行固化后，再以技术武装到每一个华住人。同时利用技术和数字化不断夯实企业的核心竞争力，来驱动业务管理、公司化管理。
华住始终遵循找好店、开好店、管好店的核心模式，并始终以数字化的方式，在每一位客人的大小生命周期中触达客户、连接客户。
我们需要紧跟时代变化，意识到从 2020 年到 2021 年可能是一个产业互联网的元年，因为在各种场景下被频繁提起的词就是数字化。
信息化和数字化的区别在于，信息化时大家还聚焦于同一领域，只解决某单一业务领域的问题，分散在不同的系统，没有打通组织间的全系统；到数字化时，应用范围已打通业务全流程。
我个人认为信息化是线下业务流程以及信息管控的线上化，仅此而已，所以更多还是解决某个业务单点或者某个业务领域的具体管理问题。而数字化则是以产品和工具进行线上线下的联动，能同时直接创造业务价值。
原来各个 CIO 更看重功能和项目，而如今，
所有 CIO 都要对产品思维重新定义
。现在，华住所有的业务线，都有相应产品来解决相应问题。通过互相驱动对业务的全链路改造，让华住改变甚至升级相应模式，产生更大的数字化效应。包括对客人的服务和运营，形成组织间多方位的协同，让创造的业务价值能直接带动公司生意，这是我对数字化的诠释。
在国家"十四五"战略中，数字化战略也被提到了前所未有的高度，今天无论是在教育体系、还是医疗体系，城市数字化都在紧密展开，各省市也设立了数字化转型办公室。能看到疫情之后，头部企业是在数字化领域恢复最快的。包括华住在全国 6700 家酒店，数字化起到了关键作用。
CIO 能不能成为 CTO？除机缘巧合外，还得看公司以及企业属性。现在
500 强企业中已经有 10% ～12% 配备了 CTO 的岗位，但问题出在其中有一半都来自市场和销售，只有 14% 是由懂技术的人主导数字化革命。
CIO 已经来到对业务的全面主导时代，如果心态没调整好，便很难突破从 CIO 到 CDO 的转型。对此我总结一下，如何成功进化到 CDO？
第一 必须要聚焦经营和技术联动
通过端到端的业务数字化，将生产直接进行线上固化、优化、以及自动化，这不仅需要有说服对方的能力，还要清楚地告诉对方能比原来提升多少效能。
以客户为中心，让效率和生产力成为直接创造者。数据和智能是 CTO 要特别关注的，从产业互联网维度、供应链维度，对 B、C 端全链路的改造，谁能改造谁就能成功。
第二 主要交付物
它要产生足够与客户的交互，同时要足够赋能组织和员工，以及优化运营产品服务在商业模式上的升级。
第三 方法论
从支持数字化转型到领导数字化转型，我始终认为
CDO 才是数字化转型的一把手，不能把这件事情推给董事长或者 CEO
；同时从 IT 服务提供方变成产品思维提供方，CDO 给公司的贡献是全新的运营模式，将原来的业务拆解优化到现在整个业务全链条管理，这是作为 CDO 要考虑的方法论和意识形态上的变化。
去年疫情期间，华住通过“易掌柜自助入住机+酒店机器人”的组合实现高效服务，同时将住宿服务做到
30 秒入住，0 秒退房，15 分钟响应
。
华住如果能将高效服务全部打通，就会成为有别于其它集团最大的差异点。我最近在思索华住如何能够成为中国服务的标杆，以什么样的方式实现。我认为极有可能是以数字化来推动中国服务不断进步，相信这会成为中国品牌在未来屹立世界的重要因素。
我邀请各位 CIO 关注下华住商旅，这个产品可以直接降低各家企业的差旅成本，我们做这个对接是一站式服务、免报销、免对账，有最完善的流程及最简洁的财务结算。
我们推出了华住商业操作系统，以 12 生肖作为每个模块的象征，希望无论单独拿出哪个模块，都能对业务赋能。
在公司内孵化产品本就是难上加难，幸运的是华住今天已经通过盟广信息在对整个酒店产业赋能，盟广信息今天已经是倍数级的估值，也走在了 SaaS 服务和产业互联网平台的风口期，整个过程虽然痛苦，但
坚持做正确的事情，始终是 CIO 要履行的职责。
到底做 CDO 好，还是做孵化公司的 CTO 或 CIO 好？我的建议是其实
可以成为更好的 CIO，成为业务驱动者、创新引领者、组织协同者、决策支持者。
1）业务驱动者
以效率和效益作为核心交付物，着眼于企业的难点和痛点，以数字化的产品方式驱动业务获得竞争优势。我们今天所做的工作如果能以效率和效果衡量，我们将会成为优秀的 CIO。
2）创新引领者
需要以客户体验为中心，不断进行客户连接和服务模式的创新，去推动企业内部流程以及经营上的改革和迭代。今天华住的创新可以引领行业新的体验、新的服务，从而驱动后台运营模式的升级。
3）组织协同者
企业在协同上都是一个升级打怪的过程，飞书给了我们一个组织内协同的机会，由原来的信息层级化到今天的信息透明化，由原来的领导管控模式到今天的员工驱动模式，好的改革工具是可以让好的企业、好的组织变得不一样。接下来华住还会在国际化上跟飞书有更进一步的合作。
华住现在国内有 10 万员工，在国外有1万员工，如果让国内所有高管学英语、德语显然不现实，通过把单功能点有效结合到工具里，即使和国际同事合作也非常顺畅。我们 CIO 也在重新定位，建立组织内到组织间的连接协同。
4）决策支持者
数字化带来全业务流程的升级和改造，引发出对决策链条的优化，真正成为一把手以及各业务负责人的工作助手。
我最近在湖畔上课时，受到一个
肯尼芬 LEADERSHIP 模型
启示，即
每个组织的业务增长都是从简单到繁杂，再到复杂、混乱，最后到失序，每次升级迭代都是由无数次闭环造成的。
谁能够穿越业务中的混乱复杂再回归简单，就能成为真正的一把手。帮业务决策人走通这个路径，要学会以简单的方式解决复杂的问题，而不是把业务的问题因为技术而变得更复杂。
最后我有几组词跟大家分享共勉：
