很多销售型企业都会面临一些挑战：
怎么确保销售动作是正确的？
如何做到既对成单有益，又符合公司的长远利益？
销售新人如何快速适应工作，减少人员流失率？
少数销售精英决定了公司大部分的销售收入，有大量的销售完不成基本目标，怎么办？
解决方案之一，是把销售行为产品化。
例如，
提到产品研发，我们会很自然地想到要有一套流程，从产生一个创意，到设计 ，生产，上市，一直到最终退市，都有一整套的标准化流程。
这些标准化的流程，可以提高生产效率，也能有效减少次品率。
把销售行为产品化，就是像做产品一样做销售。通过完善销售流程和体系，规范销售动作，提高大客户销售成功率。
同时呢，把销售的能力建立在组织上，逐步摆脱对销售精英的依赖，构建英雄辈出的机制。
假设A公司的销售人员和竞争对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户，比如都是10个。但竞争对手有完善的销售体系，而A公司没有。
面对这些客户，A公司的销售只能根据自身能力判断，哪些客户能攻下，哪些攻不下。如果这个客户，他觉得没戏，大概率不会向公司汇报，选择默默放弃。
作为管理者，还没看到客户，客户可能就流失了。
而竞争对手因为有销售体系，销售人员会先按照公司的标准进行判断，公司还会给相应的资源和弹药支持，通过标准化的运作，最终攻下大客户，拿到订单。
一个是靠销售单打独斗，一个是通过完善的销售体系集成作战，赢单率自然就一样。
在华为，
大项目的赢率高达60－80%，
也就是说，五个项目，最少也能拿三个，好的时候，能拿下来四个。
所以看起来在大客户项目上投入了大量的资源，但人效却很高。因为大项目赢率的提升，抵消了管理成本的上升，提升了人效。
我们之前写过“得到”的案例。
得到APP非常多客户的资料和数据，一直都存储在阿里云上，每年大约有几千万的支出。
从安全角度考虑，任何一个企业家都不会随意作出更换“云”这个决定的。
但这时，华为云却找上门来要洽谈合作。
得到当时的供应商阿里云，是当仁不让的行业第一，其次是腾讯云。
得到没有理由放着第一第二不用，换到华为云。
所以，合作一开始并不顺利，华为云销售陈盈霖也已经
“跟踪”罗振宇两年多，确实都没有打动过罗振宇。
后来
陈盈霖发了一封邮件，
这封“邮件”，让事情发生了转机。
罗振宇在公开演讲中提出两个条件：
要跟华为云合作也可以，但希望华为的销售来得到做ToB业务；
或者请华为来帮得到搭建ToB销售体系。
在这个案例中，陈盈霖确实优秀，以客户为中心，发现客户的问题和痛点。
大量陈盈霖背后，其实有一个非常关键的因素，华为有非常完善的销售体系。
通过搭建体系，把个人的能力建立在了组织上，把个人的优秀变成了组织的优秀。
罗振宇还提到一件事，他说得到刚开始做TOB业务，实在不会做，能不能让陈盈霖到得到入职，头天入职，第二天就签合同。
或者派一个教练团，帮他们把企业服务的能力和体系搭建起来。
换句话说，相比几千万的订单，罗振宇更看重的是：
“得到”自身经营大客户的能力，以及ToB销售体系的搭建。
因为这是一个长期可持续为企业带来价值的事情。
但搭建销售体系这件事很难，工程很大。所以很多企业家不愿意花力气从头构建，喜欢靠挖牛人来解决眼前的问题。
但这种方法有可能会因缺乏相关体系等问题，并不能让那些厉害的人在公司内发挥作用。
我们经常说，聪明人喜欢下笨功夫。
华为的做法
，就是一点一点从头构建，学习别人的先进经验，萃取自己的最佳实践。
先僵化，再固化，最终通过优化，变成自己的东西。
举个例子。一般来说，资深老销售离职，会严重影响到公司业绩。
但在华为通过完善的销售体系，真正做到了
“铁打的营盘流水的兵”。
因为销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击就会很小。
而且在完善的流程之下，新员工也能更快适应工作，减少人员流失率，节约招聘成本。
比如，在华为新员工入职后，只要经过销售体系培训，并认真按照销售流程去进行项目运作，慢慢就能达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。
销售每天都要做很多具体的事情，策划项目、拜访客户、呼唤支持等等，还要开会沟通情况，调整策略，协调资源。
如果没有一套流程和方法，每个人都是蒙着打，效率会非常低。
运营
一般的公司特别依赖有能力的销售，少数销售精英决定了公司大部分的销售收入，有大量的销售完不成基本目标，有大量的市场目标没法突破。
摆脱这种现状的方式之一，就是找到方法和规律，搭建流程和体系，销售人员按照步骤操作，协同作战，最后拿下大客户。
比如，邀请客户参观公司这个事情，华为也有一套标准化的流程。
为了给客户更好的体验，华为成立了专门接待客户的部门，叫客户工程部。
有客户来参观，会根据客户的痛点，按照一整套的流程接待。
例如，客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，会按一下手机上司机的手机，不用接通，司机就知道客人快要出门了，
接着就会看到汽车从附近缓缓地开过来。
客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。
除了把这些经验流程化，华为的销售之所以厉害，更重要的是背后有营销体系的支撑，营销体系也是华为拥有指挥权最多的一个体系，这些营销体系赋予了华为的销售调动资源、呼唤到炮火的权力。尤其是部门间的协同问题，
只有在流程上定义清楚，才能长久地解决部门之间拉通的问题。
2013年，华为第一次梳理公司的一级流程，梳理出最重要的流程有13条，包括投资、采购、供应链、营销等等。
在这13个流程里，营销流程有4条，其他无论多重要的体系，在数量上都没有超过营销体系
。所以在我们看到的销售铁军背后，
组织赋予了他们更多的权力。
我们经常说，没有金刚钻，就别揽瓷器活，华为完善的销售体系，就是销售们的金刚钻，在这套体系之下，诞生了非常多的销售精英。
最初华为只是一个2万元的小公司，发展到年收入已经超过7000亿，成为很多企业学习的标杆。
其中，最关键的一点，就是持续管理变革和流程再造。
华为大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用超过几百亿。
最终通过流程和体系，大大提升了整体运营效率，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
任正非说：“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”。
并且一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
因为流程是一个无生命的系统，华为追求的管理是无生命的管理体系。例如，铁三角和LTC融合后，变成了一个无生命的管理体系，具备了永恒的生命力。
正如任正非所说，“管理其实就像长江一样，我们要修好堤坝，让水在里面自由流动，管他晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还在里面流动。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。”
华为用都江堰的水利工程来比喻管理体系，都江
堰水
利工程修建于秦昭王后期，
在这个工程建好前，四川平原上是住不了人的，因为经常会面临涝灾、旱灾的问题。
最终是通过三个工程解决了这个问题。
第一个工程：鱼嘴。
鱼嘴相当于一个分水器，把闽江的水一分为二。让多余的水从外江流走，避免流到平原地区，在很大程度上避免了涝灾。干旱的时候，因为内江的地势比外江低，外江的水就会往内江流，又避免了干旱。
第二个工程：宝瓶口。
宝瓶口，是指起“节制闸”的作用的河口，能自动控制内江进水量。
在发大水时
，因为地势低的缘故，会有更多水从内江流过，为了控制灌溉的水量，在宝瓶口的山里凿出一条20米宽、80米长的隧道，等内江的水流进隧道时，就可以沿着宝瓶口流到成都平原。
但发大水的时候大量的水涌进来，堆积的泥沙很快就会堵死宝瓶口，如果没有第三个工程进行管控，那整个工程都将失去意义。
于是就有了第三个工程：飞沙堰。
在宝瓶口前面差不多100米的位置修建了飞沙堰，飞沙堰不能修得太高，太高多余的水就出不去，太低了水量又不够。所以在飞沙堰下面划了一个刻度，因为工人要淘沙，淘多少合适呢？淘得太浅了水量不够，淘得太深了水量过多，有了这么一个刻度后，就知道淘沙淘到这个位置就好了。
都江堰不仅对古代水利工程具有重要意义，对企业管理也有重要的参考价值。
就像都江堰一样，因为搭建了一套治水的体系和流程，即使过去了几千年，依旧生生不息，造福一方百姓。
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