年度目标的制定有很多种方法，根据我们的经验来看，最常用的是以下6 种方法，同比增长率法、市场占有率法、战略目标倒推法、老板直接拍板法、基层上报法、随意法。在实际应用的时候，不会只采取单一的方法，可能会选择3 ～ 4 种方法组合管理。 01
同比增长率法是指在目标制定过程中，将当前时期的指标与上一年同一时期的指标进行比较，并以此为基础来设定增长目标的方法。通过计算这一变化率，可以明确看到业绩在相同时间框架内的增长或减少情况。其主要优点在于简单易行，便于管理者分析和决策。同比增长率法提供了一个基于历史数据的实际业绩参考点，使企业能够设定更为合理和实际的增长目标。这种方法还可以有效反映出业务的季节性变动，因为它比较的是相同季节的数据，从而能更准确地衡量业绩的自然波动。此外，同比增长率强调与自身过去的业绩比较，体现了企业追求持续改进和发展的自我挑战精神，鼓励企业一年比一年做得更好。比如，某企业上一年的销售收入为100 亿元，前三年的复合增长率是20%，现提出下年度销售收入同比增长率不低于20%，那么下年度的销售收入目标不能低于120 亿元。然而，这种方法也有局限性，主要是可能忽略了市场条件和外部环境的重大变化。因此，在使用同比增长率设定目标时，还需要结合市场趋势、经营状况、行业发展和其他相关信息，以确保目标的全面性和适应性。同比增长率法是一种普遍适用的目标制定方法，适合各种企业和组织层面。建议将由此方法生成的目标视为基本要求，而非期望或最高目标。在目标制定初期，同比增长率法生成的目标可作为各组织制定目标的约束条件。如果上报的数据未达到这一目标，组织需先进行内部反思并达成一致后，再上报数据，以确保满足最低要求，否则即使上报也不会通过。 02
市场占有率是指一个企业或品牌在整个市场中的销售额或销售量占该市场总销售额或总销售量的比例。这个指标用于评估企业在竞争中的地位、规模和影响力，反映了企业产品或服务在特定市场中的相对位置和市场接受度。基于市场占有率来制定年度目标的原因在于，这种方法能够从竞争的角度出发，明确企业与市场其他参与者的相对位置。通过设定提高市场占有率的目标，企业不仅仅是在关注自身的成长，更是在积极应对和超越竞争对手，力求在市场上占据优势地位。通俗讲，吃着自己碗里的饭，同时也要看看别人碗里吃的是什么。如果对手每天都吃回锅肉，自己每天吃野菜，那我们就要思考如何才能吃上回锅肉，这就是竞争思维。这种竞争思维促使企业不断优化自身产品和服务，以实现市场份额的增长，从而增强企业的市场竞争力和品牌影响力。例如，假设一家轮胎制造企业在一个2000 亿元规模的国内行业市场中占有10% 的市场份额，即销售收入为200 亿元。假设行业的年增长率为10%，企业下一年目标是提升市场份额到12%，则下一年的销售收入目标将是：2000 亿元×(1+10%)×12%=264 亿元这样的目标设定不仅追求销售增长，还着眼于提升行业排名和市场影响力，反映出企业对市场动态和竞争状况的积极应对。 03
这是一种从长期战略目标出发，反向规划短期年度目标的方法。通过设定一个明确的长期战略目标，然后根据这一目标倒推出每一个短期阶段（如年度）必须达成的具体目标。这种方法不但有助于明确每个时间节点的执行任务，而且确保这些任务与长期战略紧密相关，使得战略目标的实现变得可行。使用战略目标法倒推，是将战略目标分解为一系列短期目标，确保每一步操作都符合最终愿景，增强战略的实施连贯性和效果。同时，战略目标通常较为宏大和抽象，将其细分为具体的年度目标可以具体化任务，使得目标更加明确且易于执行和监控。例如，广东某家电巨头设定的“十四五”期间战略目标是在当前800亿元销售额的基础上再增长一倍，即实现1600 亿元销售额，对应的年度复合增长率约为14.87%。这意味着企业每年需要至少实现14.87% 的增长率，以确保五年后达到目标。这样的目标设定使得企业每年都有清晰的增长指标，团队可以针对性地制定销售策略和业务扩展计划，从而步步为营地实现长期战略目标。通过这种倒推方法，企业能够确保每一年的努力都为实现最终的战略目标铺平道路。为了保持企业稳健经营，对于高速成长或行业竞争较为激烈的企业，推荐使用战略目标倒推法来生成年度目标，确保战略目标和年度目标的握手，从长周期的角度来确保长期有效增长。 04
它是指企业的战略方向和年度目标主要由老板或高层管理直接决定，而非通过系统的市场分析或全面的战略规划过程设定的。这种方法通常基于老板对宏观经济、行业趋势以及企业自身发展状况的直觉和个人洞察。这种做法缺乏科学性和系统性，是一种较为简单直接的决策方式。这种方法主要适用于如下类型的企业。初创或小型企业：在这些企业中，组织结构通常相对扁平，决策链短，老板通常清楚业务的每一个细节，能够根据自己的判断迅速做出决策。比如，一个处于快速增长阶段的跨境电商初创企业，由于市场机遇突出，需要快速扩张市场份额，老板可能直接设定目标，如“今年的销售目标是去年的两倍”，以激励团队集中精力抢占市场份额。这种目标设定虽然简单，但能够迅速传达给全企业，形成较强的行动推动力。处于高速发展阶段的企业：在这些企业中，可能需要大胆设定高增长目标以抓住行业机遇，此时老板的直接决策能够快速调动资源，集中力量实现突破。例如一个新材料的高科技企业，在技术快速迭代和市场机遇突出的阶段，可能需要每年实现80% 的增长目标，这时需要老板直接设定激进的目标，以推动企业快速发展。权力高度集中的企业：在这种企业文化中，决策通常高度集中，老板的直接拍板有助于快速决策。尽管“老板直接拍板法”能够在某些情况下迅速有效地推动企业发展，但为了避免目标设定得过于理想化而难以实现，还应结合员工意见和市场数据进行调整，确保目标的科学性。 05
它是指目标从基层员工开始，逐级向上汇报并最终由高层管理层汇总和确定。这种方法充分利用了基层员工的实际工作经验和对市场的深入了解，目的是确保所设定的目标既实际又可行。因为基层员工直接面对市场和客户，他们对业务的真实情况有直观的了解，因此他们的输入可以使目标更贴合实际情况，提高目标的执行可能性。同时，当员工参与到目标制定过程中时，他们感到自己的意见被重视，这可以增强他们对目标的认同感和执行动力，并且基层员工可能观察到管理者未能注意到的市场机会和潜在问题，这些洞见对于制定有效的战略至关重要。服务行业：例如酒店、餐饮或零售业，基层员工如服务员或销售人员直接与客户互动，他们的反馈可以直接影响服务改进和销售策略；快速变化的市场：在快速变化的市场环境中，如科技或时尚行业，基层员工的即时反馈可以帮助企业迅速调整产品或服务以适应市场变化；地理位置高度分散的企业：如连锁店或多地点运营的企业，这种方式可以确保各地的特定情况被考虑到总体战略中。比如，一家连锁咖啡店计划设定下一年的销售目标。通过基层上报法，每家分店的店长根据本店过去一年的销售数据、顾客反馈以及当地市场的竞争情况，初步提出自己店的销售目标。这些数据上报至区域经理，再汇总至总部。总部分析这些来自不同店铺的数据，结合企业的整体战略目标，最终设定一个既考虑地方特性又符合总体发展战略的年度销售目标。基层上报法结合了基层员工的实际操作经验和对市场的直接了解，是制定实际可行目标的有效方法，尤其适用于客户服务密集型行业和市场动态快速变化的行业。 06
它是指企业没有进行明确、系统或策略性的考虑，随意确定一个目标或者根本不设定目标。这种方法在管理学中通常不推荐，因为它缺乏科学性和前瞻性，可能导致企业浪费资源、效率低下，以及丧失战略方向。过去我曾拜访一些中小企业管理者，问到他们今年销售收入目标是多少时，研发总监说4 亿元，销售总监说4.5 亿元，老板说5 亿元，每个人上报的数字都不一样，甚至还出现当面争吵的情况。初创企业：企业早期还处于产品或商业模式验证阶段，企业可能更注重产品或服务的市场验证而非设定固定的业务目标；高度不确定的企业：在某些行业，如硬科技行业，产品开发和市场研究所需时间长、成本高，且成败不定，设定具体的年度目标可能看起来不具有可行性；极小型企业或个体经营：对于某些微小企业或个人业务，由于规模小、业务简单，没有形式化的目标设定流程，小富即安，没有必要给自己那么大的压力。总的来说，虽然“随意法”在某些情况下可能是出于无奈的选择，但长期来看，企业应逐步完善目标设定机制，确保企业能在清晰的战略指导下高效运营，降低运营风险。以上是目标生成常见的六种方法，不同的方法适用于不同的企业以及企业发展的不同阶段，没有哪一种方法适用于企业的全生命周期。通常需要综合评估，既要匹配战略诉求，又要符合业务实质，还要确保一定的市场地位。通过六种方法组合管理的方式来制定年度目标，找到适合企业当下的最佳组合模式，最终确保制定的目标既有挑战性，又有完成的可能性。来源：本文节选自《打赢年度经营大战》 向国华 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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谋无术则成事难，术无谋则必败。战略对于一家企业来说有着至关重要的位置，战略的成功与失败决定了一家企业的成败。企业在成长过程中总会面临各种各样的战略机会选择，但是对于企业来说资源是有限的，哪些机会是企业必须要抓住的市场机会，哪些机会是企业应该放弃的机会？这是对企业战略能力的考验。
课程依据业务领导力模型（BLM），看战略如何从规划到良好的执行，如何通盘考虑，从战略规划再到支撑执行的组织、人、氛围，形成一个系统的思维。1. 战略思想不对齐，语言不统一，上级以为战略是清晰的，下级并不理解
2. 不会看市场，看不清市场，做一步看一步
3. 看到市场机会抓不住，战略能力跟不上环境变化速度
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5. 找不到战略机会点，企业资源投错方向
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1. 为企业植入战略思想，统一战略语言
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