【长期主义】第73期：贝索斯致股东信2006~2010年，创新推出Kindle，创造超越实体书的阅读体验

“ 长期主义 ” 栏目整理洛克菲勒、巴菲特、芒格、霍华德 . 马克斯、比尔 · 盖茨、贝索斯、任正非、马斯克、孙正义、张一鸣、王兴、黄峥等长期价值实践者的致股东信、公开演讲 / 交流、媒体采访等一手信息，一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做一名长期主义者。

本期 “ 长期主义 ” 选择贝索斯致股东信 2006~2010 年，由雪球 发布，分享给大家， enjoy ！

正文：

全文 10,387 字

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贝索斯致股东的信 （ 2006 ）

致我们的股东：

以亚马逊目前的规模，要培育出一个对公司具有深远意义的新业务，不仅需要一些标准，还需要耐心和注重新业务开拓的企业文化。

我们现在的业务仍具备巨大潜力。它们正在快速成长，在为我们带来很高的资本回报率的同时，也能在非常大的细分市场中正常运作。我们目前业务的这些特质为随后开展任何新业务树立了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前，我们坚信，新业务不会令投资者失望。我们坚信，新业务能发展到一定规模，并能成为公司发展的重要推动力。

此外，我们还相信，即使这项新业务发展得不够完美，但我们有能力在这个庞大的市场中向客户提供差异化产品和服务。如果没有做到这一点，那我们就难以扩大新业务的规模。

人们经常问我：“你打算什么时候开实体店？”开设实体店的确是实现公司扩张的一个绝好机会，但我们从未考虑过。除了上面提到的方式符合我们启动新业务的标准，其他的都不达标。实体店网络可能达到的业务规模确实很有诱惑力。但是，我们也不知道如何平衡低资本和高回报；实体店零售业是一项谨慎而又传统的业务，各项服务都已得到完善；如何创造对客户有意义、并具有差异化的实体店体验，我们毫无头绪。

我们之所以涉足一项新业务，是因为它达到了我们的新业务开展标准。收购 Joyo.com （卓越网）是我们为世界上人口最多的国家提供服务踏出的第一步。中国的电子商务仍处于初期阶段，我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、百货等领域，我们拥有强大的创新力，并有能力做大规模，同时收获较高的投资回报，从而真正改善这些领域的客户体验。

亚马逊物流是亚马逊网络服务的 API 接口，可将我们 1,200 万平方英尺的配送中心网络变成一个庞大且复杂的计算机周边设备。每月只需支付一定费用（配送中心的租金为每立方英尺 45 美分），您就可以将您的产品存放在我们的配送中心网络中。

您可以联系网络服务通知我们即将到达的货物，或告知我们选取物品的数量、以及物品的送货地点。无须电话联系，也可进行以上步骤。这项业务能给客户带来与众不同的体验，在业务规模扩大的同时，资本回报率也能达标。

Amazon Web Services 是另一个成功的新业务案例。借助 AWS ，我们正在开展一项新业务，主要针对新客户群—软件开发商。目前，我们提供的 10 种不同的网络服务，已经形成了一个拥有超过 24 万注册开发人员的社区。我们目前面临的来自开发商的广泛需求（如存储和计算能力），开发商早就提出来了。

过去 12 年里，我们不断扩大业务规模，也积累了大量这方面的专业知识。带着高度差异化的产品和服务，我们已准备好将这项新业务打造成经得起时间考验、高收益的伟大产业。

一些大公司由于缺乏耐心和重视业务培育的企业文化，很难将新业务做大。我认为，亚马逊的企业文化为极富潜力的新业务提供了尽可能多的支持，这也成为亚马逊竞争优势的一汪取之不竭、用之不尽的活泉。

同其他公司一样，亚马逊的企业文化既反映了我们的意志，又反映了亚马逊的整个发展历程。虽然亚马逊目前还很年轻，但是我们已经取得了一些不凡的成绩，我们已经将好几个业务扩大了规模。我们公司有很多员工，亲眼目睹了亚马逊从几千万的规模发展到收益达到数十亿的大企业。在我看来，这些宝贵的第一手经历和植根于这些成功事例的企业文化是亚马逊成功的重要原因。亚马逊的企业文化要求这些新业务必须具有巨大潜力、创新性和差异性，但并不要求它们从一开始就要有庞大的规模。

记得 1996 年，亚马逊图书销售额突破了 1.000 万美元，这让我兴奋不已。现在，我们也难以抑制我们的兴奋之感，因为我们的收益已经从零增长到了 100.1 亿美元。如今，只要亚马逊有一项新业务收益达到 1,000 万美元，就意味着公司总收益从 100 亿美元增长到了 100.1 亿美元。

对于我们运营着营收达数十亿美元的现有业务的高管来说，这可能不是什么稀罕事。但他们还是被震惊到了。他们关注新兴业务的增长速度，还会发送电子邮件表示祝贺。这是一个相当酷的经历了，作为企业文化的一部分，我们感到十分自豪。

根据我们的经验，如果一项新业务发展势头强劲，那么它将会在三到七年内对整个公司的经济收益产生重大影响。我们已在国际业务、非媒体业务和第三方销售业务上证实了这一时间表的合理性。目前，我们销售收益的 45% 来源于国际销售业务， 34% 来源于非媒体业务， 28% 来源于第三方销售业务。如果我们正在培育的一些新业务也能取得如此成功，就是锦上添花了。

从庆祝销售额首次突破 1,000 万美元到现在，已有一段时日了。随着业务的不断成长，我们将努力保持我们支持新业务发展的企业文化。我们会秉持谨慎的态度，并注重资本回报和可能达到的规模，以及推出客户关心的具有差异化的产品和服务。当然，我们可能会选择错了，也会经历失败。但是，我们会谨慎地作出每一个选择，并全力以赴，同时保持耐心。

依照惯例，随信附上亚马逊 1997 年致股东的信。您会看到，我们的经营理念和经营方法没有改变。非常感谢您的支持和鼓励。

杰弗里 · 贝索斯

亚马逊创始人、 CEO

贝索斯致股东的信 （ 2007 ）

致我们的股东：

2007 年 11 月 19 日是一个特殊的日子。经过 3 年的努力，我们向客户推出了 Amazon Kindle 。

您们中的许多人可能对 Kindle 已有所了解。事实上，它已被广泛地报道和讨论，对此我们深感荣幸并表示感谢。简单地说， Kindle 是个专门用以阅读的设备，可以通过无线网络访问超过 11 万种的图书、博客、杂志和报纸。 Kindle 不是利用 WiFi 实现无线连接的，它使用的无线网络与先进的手机使用的网络一样，这意味着无论您躺在家中的床上、外出或四处走动都能确保其在线。

您可以直接利用 Kindle 购买图书，整本书可通过无线网络下载，而下载的时间不会超过 60 秒。享受这项服务，您不需要加入 “ 无线上网服务套餐 ” ，也不用签订长期合同，或支付月费。

Kindle 采用了类似纸张的电子墨水显示屏，这使它在明亮的太阳光下也很容易阅读。用户首次看到这样的显示屏，会为之震惊 。

Kindle 比一本平装书还要更薄、更轻，但能容纳 200 本图书的内容。您可以登录亚马逊网站的 Kindle 产品页面，看看用户对其有什么样的评价 ， 用户已留下了 2,000 多条评论。

正如您可能会预计，在三年的努力工作后，我们真诚地希望 Kindle 能受到消费者的欢迎，但我们没想到会受到市场需求会如此强劲。在 Kindle 开始发售后 5.5 小时，产品已销售一空。我们的供应链和生产部门不得不竭尽全力提高生产能力。

Kindle 始于我们为自己设定的、一个不得不说十分大胆的目标：对实体书进行改进。我们并非轻率地做出这一决定。任何一样东西，如果五百年来都保持大致相同的外观而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。在我们开始产品设计的时候，我们明确了书本最重要的特征就是 ， 它会 “ 消失 ” 。当您读一本书时，您不会注意到它的纸张、油墨、胶水或装订线：所有这些都 “ 消失 ” 了，剩下的只是作者描述的世界。

因此，我们认为 Kindle 要像实体书一样从这里找到突破，让读者可以全神贯注于文字，而忘记了他们是在某个设备上阅读。同时，我们不应该企图复制实体书的每一个特征 ， 我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。

亚马逊对网上书店的初期设想是一切仿照实体书店。当时，我们认为网上书店应该具有实体书店所有功能，这种设想很有吸引力。签售便是其中一个我被问及几十次的功能： “ 你们打算如何实现电子图书的签售？ ”13 年后，我们仍然没有找到解决的办法！我们不再试图在网上复制实体书店，而是在它们的启发下，努力挖掘新媒介可以实现但传统图书可能永远无法实现的功能。我们不能做到电子图书的签售，也不能提供一个可以喝咖啡的舒适并且放松休闲的阅读环境。然而，我们可以提供数百万种图书，通过其他用户的评论帮助您做出购买决定，提供 “ 购买了这本书的客户也购买了 ……” 等推荐功能。而像这类只有新媒介能实现的有用功能，要列举出来还有长长的一串呢。

我将重点介绍 Kindle 的一些有用功能，这些功能是无法在实体书上实现的：如果您遇到您不认识的字，您可以很轻松地查阅字典；您可以搜索您想找到的图书；您在电子书上的旁注和句子下面的划线都会被保存在 “ 云端 ” 服务器中，确保不会丢失；您每一本书的阅读进度都会被 Kindle 自动保存；如果您的眼睛累了，您可以改变字体的大小。这其中最重要的是，能让用户顺畅、方便地找到并得到一本想要的书，而这一切要在 60 秒内完成。我观察用户首次用 Kindle 查找图书时，发现这一功能很明显对他们产生了巨大的震撼。我们对 Kindle 设定的目标是，无论哪种语言，只要是出版过的书，用户都能在 60 秒中读到。

包括各大出版商在内的众多出版商已经接受 Kindle ，对此我们表示感谢。从出版商的角度来看， Kindle 也能带来很多好处。在 Kindle 上，书永远不会绝版，永远不会缺货，也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是， Kindle 让读者更方便地购买更多的书。任何事情只要变得更简单更顺畅，人们就会更多地去做。

人类与工具共同发展演变。我们改变工具，工具也改变我们。写作发明于几千年前，是一个无与伦比的工具。我毫不怀疑，它极大地改变了我们。五百年前，古登堡的发明使图书的成本大幅下降。实体书开启了思想交流和学习的新方式。近年来，台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具已极大地改变了我们。它们让我们变得更倾向于选择零碎的信息快餐，但我认为这是我们能让注意力集中的时间变得更短了。

我喜欢我的黑莓手机，我相信它使我的工作变得更加富有成效，但我不想用它来阅读长达三百页的文件。我也不想用台式电脑或笔记本电脑来阅读长达数百页的东西。正如我在这封信中提到的，一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。

Kindle 是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望 Kindle 和之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士，我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法，我们公司很大一部分人也有这想法。对此我很高兴，因为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品。我还要指出的是，虽然我相信改进图书的目标很快能取得突破，但亚马逊作为这一领域的开拓者不能徒有其名。图书改进的目标会实现，但如果我们做得不够好，这一目标可能会由其他公司来实现。

我们热切期望促进公司自由现金流和资本回报率的增长。我们知道，只要我们坚持用户至上的理念，我们可以实现这样的期望。我可以保证，未来我们将推出比以前更多的创新，并且我们知道未来不会一帆风顺。我们希望 Kindle 正如它的名称一样，可以 “ 点亮世界 ” ，改进阅读体验，对此我感到十分乐观。

依照惯例，随信附上亚马逊 1997 年致股东的信。您会看到， Kindle 充分体现了我们在 1997 年致股东信中提到的经营理念和长期投资方式。祝愉快，感激不尽！

杰弗里 · 贝索斯

亚马逊创始人、 CEO

贝索斯致股东的信 （ 2008 ）

致我们的股东：

在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长期价值，用户至上。关注长期价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。若仅仅满足于短期内的成就感，或做出短期内的承诺，将很快被超越。然而，长期发展策略则可以与用户至上的理念相得益彰。如果我们能够很好地了解用户需求，深信这种需求是有价值且长期的，那么我们的一贯做法是耐心探索多年，直至找到解决方案。

依从用户需求出发的 “ 逆向工作 ” 与 “ 技能导向法 ” 形成鲜明对比。 “ 技能导向法 ” 使用现有技术和能力来驾驭商机。 “ 技能导向 ” 论者称： “ 我们擅长做 X” 、 “ 通过 X 我们还能做什么？ ” 这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力。最终，现有的技能将成为明日黄花。从用户需求出发的 “ 逆向工作法 ” ，往往要求我们必须探索新技能并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。

Kindle 是我们采用以用户需求为出发点的 “ 逆向工作法 ” 的一个很好的范例。四年多前，我们就构想了一个远景：在 60 秒内向用户提供任何一本曾经出版的、任何语言的图书。我们当初的设想是，用户可能需要 Kindle 终端设备与其所提供的服务紧密结合的用户体验。亚马逊此前从未设计或生产硬件设备，但我们不会因现存技术的局限性，而改变最初的设想，我们聘请了优秀的硬件工程师并开始学习新的技能，我们需要借此在未来为读者提供更好地服务。

令人欣慰的是， Kindle 的销售超出我们最为乐观的预期。自 2 月 23 日开始，我们开始推出 Kindle2 。 Kindle2 具备了第一代 Kindle 的一切特性，但比一代 Kindle 更薄、更快，具有更清晰、更长的电池寿命，能储存 1,500 本图书。您可以从超过 25 万种最受欢迎的图书、杂志、报纸中自由选择。无线传输是免费的，您可以在不到 60 秒的时间获得您想要的图书。我们已收到成千上万份用户关于 Kindle 的反馈邮件，其中 26% 的邮件中使用了 “LOVE （热爱） ” 这个词。

以用户体验为中心

在我们的零售业务方面，我们坚信，用户看重的是优惠的价格、丰富的产品选择、快速便捷的物流，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们无法想象，在未来十年，用户需求将不再受到低价、选择以及配送速度的影响。正是基于对这些长期功效的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。

我们的价格目标在于赢得用户的信任，而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径，并将其作为我们的工作信条。我们可能在单个商品上获利有限，但我们始终相信，基于消费者对亚马逊的长期信任，我们将卖出更多的商品。因此，我们在整个产品线实行低价策略。出于同样的原因，我们将继续投资于我们的免费送货服务项目，包括 Amazon Prime 服务。用户们获取消息的渠道广泛，并且在购买时十分精明，甚至会考虑包括运费在内的总成本。在过去 12 个月中，世界各地的用户借助我们所提供的免费送货服务共节省超过 8 亿美元。

我们正矢志不渝地执着于增加商品种类，包括在现有类别内提供更丰富的选择，同时继续添加新的类别。自 2007 年以来，我们已新增 28 个新的商品类别。这里不得不提一项不断带给我惊讶的业务 — 鞋店（ Endless.com ），这项业务自 2007 年推出后，一直保持迅猛增长。

快捷可靠的配送对用户而言十分重要。我们在 2005 年推出 Amazon Prime 。用户每年只需支付 79 美元就能够获得两天送达的无限制免费送货服务，也可支付 3.99 美元获得 1 天送达的升级服务。我们在 2007 年开始向第三方卖家提供外包物流服务 FBA 。借助 FBA ，卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中，由我们代表客户对产品进行分拣、包装、并递送给最终用户。 FBA 商品同样适用于 Amazon Prime 和免费配送服务，购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务。由此， FBA 不仅提高了用户体验，而且推动了卖家的销售。仅 2008 年第四季度，我们替这些使用 FBA 的卖家售出了超过 300 万商品，实现了消费者和卖家的双赢。

谨慎支出

我们既然选择了以 “ 用户体验 ” 为先，因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。对股东们的好消息是，我们看到很多改善这方面情况的机会。我们到处寻找（我们每个人都在寻找），最后我们找到了被日本制造商称之为 “ 浪费 ” 的东西。我认为它有令人难以置信的活力。他的潜力在于：多年可变及固定的生产率，更有效，更高速，更灵活的资本支出。

我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。我们将在 AWS 、第三方销售商工具、数字媒体、中国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样，是因为我们相信这种规模的投资很有意义，并无疑能为我们带来丰厚回报。

在世界各地，神奇、创新、勤劳的亚马逊人一直秉承用户至上理念。我为身为亚马逊团队的一员而深感自豪。我要感谢股东们对亚马逊的支持与鼓励，感谢你们和我们一起携手前行。

依照惯例，随信附上亚马逊 1997 年致股东的信。即使在充满变革的今天，我们希望并相信，那些我们始终关注的恒久不变的事物将让我们的明天更美好。

杰弗里 · 贝索斯

亚马逊创始人、 CEO

贝索斯致股东的信 （ 2009 ）

致我们的股东：

2009 年的财务业绩反映了我们 15 年来改进用户体验所带来的累积效应：日渐丰富的商品种类，快捷的物流，成本结构的降低，使得我们能够为用户提供前所未有的廉价商品，以及各种各样的服务。这一业绩是公司各个部门众多有才华、忠诚于用户的同仁共同努力实现的。我们为我们的价格低廉、物流保证、种类齐全感到自豪。我们也知道，我们的工作尚有不足的地方，我们将致力于进一步完善。

2009 年主要业绩：

1 、 2009 年亚马逊净营收为 245.1 亿美元，同比增长 28 ％。这是 10 年前净营收的 15 倍，当时的净营收只有 16.4 亿美元。

2 、 2009 年亚马逊自由现金流为 29.2 亿美元，同比增长 114 ％。

3 、更多的用户在加入 Amazon Prime ，在世界范围内，这项服务的会员数同比有显著增长。

4 、 2009 年，亚马逊库存的商品种类同比增长 50 ％以上。

5 、 2009 年，亚马逊新增 21 个来自世界各地的商品种类，包括日本汽车、法国布娃娃、以及中国鞋和服装。

6 、 2009 年，对于我们的鞋类部门来说是个业务繁忙的一年。 11 月，我们收购了 Zappos 。 Zappos 是一家领先的服装和鞋类商品在线零售商，致力于为用户提供最好的服务和选择。 Zappos 的加入，使用户在 Endless 、 Javari 、 Amazon 和 Shopbop 平台上有了更多的选择。

7 、我们的服装团队继续完善用户体验， 2009 年推出了 Denim Shop ，可以提供 100 多个品牌的牛仔裤，包括 Joe’s Jeans 、 Lucky Brand 、 7 for all Mankind 和 Levi’s 等。

8 、鞋类和服装团队制作了 12 万种以上的产品说明，向网站上传了 220 万张以上的图片，为用户提供了生动的购物体验。

9 、亚马逊全球网站有约 700 万条用户评论。

10 、 2009 年我们销售额的 30% 来自于我们网站上的第三方卖家。 2009 年活跃第三方卖家的帐户数达到 190 万个，同比增长 24 ％。在全球范围内，使用亚马逊物流服务的第三方卖家在我们的物流中心网络存放了超过 100 万件各种商品，保证亚马逊免费送货服务和 Amazon Prime 的会员可以及时收到从第三方卖家购买到的商品。

11 、 2009 年，亚马逊云计算服务 AWS 继续加快其创新步伐，推出新服务和功能，包括亚马逊关系数据库服务 (ARDS, Amazon Relational Database Service) 、虚拟私有云 (VPC) 、 Elastic Map Reduce 云服务、超大内存云主机等等。 AWS 还不断扩大其业务的全球覆盖范围，包括在欧洲增加新的服务，在北加州新建一个数据中心，并计划于 2010 年将服务扩展至亚太地区。不断创新和良好的经营业绩使 AWS 用户在 2009 年获得前所未有的增长，其中包括许多大型企业。

12 、美国地区 Kindle Store 电子书店目前拥有图书的数量，从去年的 25 万种增加到 46 万种，其中包括《纽约时报》 110 种最畅销图书中的 103 种。 Kindle Store 还拥有 8,900 个以上的博客，提供 171 种美国和国际权威报纸和杂志。我们已在 120 多个国家推出 Kindle Store ，并提供六种不同语言的内容。

新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现，我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。要说明的是，我们很重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务开支上，长期上来说是提升财务业绩的最有效方式。我们在每年的秋季开始设定下一年的年度经营目标，并在假日销售旺季结束后的新一年的年初完成。我们设定年度经营目标的过程是漫长、充满激情和注重细节的。

我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准，并急切希望进一步完善用户体验。多年来，我们设定年度目标的过程都很相似。 2010 年，我们设定了 452 个具体目标，每个目标都切实可行并规定了完工日期。

我们的团队不只是设定了这些目标，但我们觉得这些目标对于股东来说最重要。这些目标都不容易实现，许多要有所发明创造。每年，我们的高管团队内部要数次评估这些目标的进展，根据实际情况增加、删除或修正一些目标。

通过对我们当前目标的评估，可以发现一些有趣的数据：

1 、 452 个目标中有 360 个目标将直接影响用户体验。

2 、这些目标中 “ 营收 ” 一词用了八次， “ 自由现金流 ” 只有四次。

3 、在 452 目标中，净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。

整体上，设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述：从用户需求出发，反向决定做什么工作。听取用户的意见，但并不仅限于此，还要在此基础上有所创新。我们不能向您保证，我们将实现今年所有的目标。过去几年，我们也没有实现所有的目标。但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验。我们坚定地认为，我们的经营方法长期上完全有利于股东，也完全有利于用户。

依照惯例，随信附上亚马逊 1997 年致股东的信。我们从未更改我们的经营之道，今天仍然是亚马逊的 “ 第一天 ” 。

杰弗里 · 贝索斯

亚马逊创始人、 CEO

贝索斯致股东的信 （ 2010 ）

致我们的股东：

随机树算法 (Random forests) 、贝叶斯估计方法 (naïve Bayesianestimators) 、 RESTful services 、 Gossip 协议 (Gossip protocols) 、最终一致性 (Eventual Consistency) 、数据分片 (Data Sharding) 、反熵 (Anti-Entropy) 、拜占庭容错机制 (Byzantine quorum) 、抹除码 (Erasure coding) 、 vector clock 算法 (vector clock) 等。走进亚马逊的某个会议室，您可能一瞬间会以为闯进了一个计算机科学讲座。

翻一翻目前有关软件架构的教科书，您会发现几乎没有什么架构模式未被亚马逊所应用。我们使用高性能交易系统、复杂渲染与对象缓存、工作流与队列系统、商业智能与数据分析、机器学习与模式识别、神经网络和概率决策，以及其他各种技术。

虽然我们的很多系统来自最新的计算机科学研究成果，但这常常还不能满足需要：我们的架构师和工程师不得不深入到学术研究尚未触及的领域展开研究。我们面对的问题很多在教科书上无法找到现存的解决方法，因而我们自己发明了新的解决办法。

我们的技术几乎无一例外地都作为“服务（ services ） ” 来实现：应用程序的几个不同的业务逻辑将其运行的数据封装起来，向外提供硬件接口作为访问其功能的唯一方式。这种方法降低了 “ 不良影响 ” ，允许服务以自己的步伐进行演化而不会影响系统中的其他构件。 “ 面向服务的架构（ service-oriented architecture ， SOA ） ” 是 Amazon 技术的基本构造方法。由于我们有一个深思熟虑和富有远见的工程师和架构师团队，这种方法在 SOA 成为业界的一个 “ 热门词汇 ” 之前就已在亚马逊得到广泛应用。

我们的电子商务平台由数以百计的软件服务组成，它们协同工作，向外提供从商品推荐、到订单配送到库存跟踪的各种功能。例如，为了展示给访问亚马逊的客户一个内容详细的产品页面，我们的软件需要调用 200~300 个服务，以实现高度个性化的用户体验。

对于任何一个需要增长至超大规模的系统来说，状态管理（ State management ）是核心。很多年前，亚马逊对系统的要求就达到了一个很高的水平，我们很多的系统问题已无法由现有的商业解决方案来解决：我们的关键数据服务器存储了数个 PB 的数据，每秒要处理数以百万个的请求。

为了满足这些苛刻的和不同寻常的请求，我们开发了若干个可供选择、专用的持久化解决方案，包括我们自己的 key-value 存储系统和单表存储系统。为了实现这一目标，我们从分布式系统和数据库研究领域认真学习了很多核心原理，并在此基础上有所创新。我们所开发的这种存储系统显示了极高的可扩展性，同时保持了很高的性能和可用性，以及对成本等方面进行严格控制。

为了实现超大规模的特性，这些系统在数据更新管理方面采用了一种创新的方式：数据的更新需要发送大量副本，通过放宽对数据更新的同步要求，这些系统能够满足最苛刻的性能和可用性要求。这些系统都是建立在“最终一致性”（ eventual consistency ）概念的基础之上。亚马逊工程师在数据管理方面所取得的进展，成为 Amazon Web Services（AWS） 所提供的云存储与数据管理服务的架构基础。例如，我们的简单存储服务（ S3 ）、弹性数据块存储 （Elastic Block Store） 和在线数据库服务（ SimpleDB ）的基本架构，都源自亚马逊独有技术。

亚马逊其他业务领域同样面临着复杂的数据处理与决策方面的问题，例如商品数据录入、分类、需求预测、库存分配、以及欺诈检测等。根据规则建立的系统在应用上很方便，但难以维护，而且随着使用时间的增加会变得脆弱。在很多情况下，先进的机器学习技术提供了更准确的分类，并且能够通过自我修复来适应环境的变化。

例如，我们的搜索引擎采用了数据挖掘技术 (Data Mining) 和机器学习算法（ machine learning algorithms ），这些算法在后台运行以建立主题模型，然后我们应用信息提取算法从非结构化描述中识别属性、提取目标物，从而使客户缩小查询范围并快速找到所需的商品。我们考虑了大量的搜索相关性方面的因素，以预测客户可能的兴趣，并优化搜索结果的排名。

商品的多样性要求我们采用现代回归技术 (modern regression techniques) 技术，例如决策树模型组合的随机森林算法 (Random forests) ，以在排名时灵活合并数以千计的产品属性。所有这些后台软件最终带来的是快速准确的搜索结果，从而帮助客户找到所需的商品。

如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新。它深深地渗透到我们所做的每件事中。

Whispersync 技术是一个很好的例子。这款 Kindle 应用旨在确保不管用户身在何处、使用什么设备，都可以访问我们的网上图书馆，还可以在多款设备之间同步书签、笔记和标记。这项技术面临的挑战是其分布在世界 100 多个国家的数百万 Kindle 用户、数以亿万种图书、数以百计种的设备，而要使其成为现实，并在任何时候都能实现这些技术要求。 Whispersync 技术的核心是一个建立在 “ 最终一致性 ” 基础上的冗余数据库，以及被定义为 “ 冲突消解 ” （ conflict resolution ）的应用，后者能应对长达数周或更长时间的设备分离。

当然，对于 Kindle 设备的用户，这些技术都是隐藏在背后的。所以当一个用户打开他的 Kindle 设备时，它总是保持同步并正好呈现用户想要的页面。这诠释了英国科幻作家阿瑟 · 克拉克 (Arthur C. Clarke) 的名言， “ 任何足够先进的科技，都和魔法难辨差异 ” 。

如果一些正在努力阅读这封信的股东读到此处时感到昏昏欲睡，下面的事实可能使您的精神为之一振：我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反，它们将直接带来自由现金流。

我们生活在一个可用带宽、磁盘空间和处理器能力获得非凡增长，而成本持续快速下降的时代。我们的团队拥有一些世界上经验最丰富的技术专家，帮助解决可能是当今最前沿的技术挑战。正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。我们喜欢这样的工作方式。创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。我们还有很多东西要学习，我期待并希望我们将继续拥有这样的学习乐趣。我为自己身为这个团队的一员而深感自豪。

依照惯例，随信附上亚马逊 1997 年致股东的信。我们秉持同样的经营之道，视每天为新的起点。

杰弗里 · 贝索斯

亚马逊创始人、 CEO

贝索斯与亚马逊概述：

1964 年，贝索斯出生于美国新墨西哥州阿尔布奎克市； 1986 年，贝索斯从美国普林斯顿大学毕业，进入纽约高新技术开发公司 FITEL ，主要从事计算机系统开发； 1988 年，贝索斯进入华尔街，任 BankersTrust Co （信孚银行）副总裁； 1990~1994 年，贝索斯参与组建基金管理公司 D.E.Shaw&Co ， 1992 年起任副总裁。

1994 年，贝索斯关注到美国互联网用户正快速增长，且当时微软已逐渐发展起来，决定辞职创业，做互联网浪潮中的弄潮儿； 1995 年，贝索斯创立 Cadabra 网络书店，是全美第一家网络零售公司，之后将公司名改为亚马逊，以世界流量、流域最大、支流最多的河流来命名。

2000 年，贝索斯创立商业航空公司蓝色起源（ Blue Origin ）； 2013 年，贝索斯以个人名义，以 2.5 亿美元收购《华盛顿邮报》； 2018 年，贝索斯获评《时代周刊》全球最具影响力人物； 2019 年，贝索斯以 1,310 亿美元财富，位列福布斯全球富豪榜第 1 位，是 2018 年登顶后蝉联榜首。

亚马逊 1995 年成立，总部位于美国西雅图，是全球最大综合网络零售商之一； 1997 年，在美国纳斯达克交易所上市，股票代码 AMZN ；业务起始于线上书店，之后商品逐渐走向多元化，并从美国，拓展到各主要国家与地区。

亚马逊 2002 年推出 AWS （云计算服务）， 2005 年推出 Prime 服务（会员增值计划）、 2007 年发布 Kindle 电子阅读器，同年开始向第三方卖家提供 FBA 服务（物流配送）， 2010 年推出 KDP 服务（ Kindle 数字出版），从电商平台，逐步转向综合性服务提供商。

贝索斯是长期主义者，早在 1997 年第 1 封致股东的信中，系统阐述了亚马逊的价值观，即所有业务都将围绕长期价值展开，而实现该目标必须以客户为中心；之后每年贝索斯都会将该信，附在其致股东的信之后，以重申亚马逊对长期主义的坚持；因此亚马逊被视作，基于长期主义成功的典范 。

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