对话钟鼎资本朱迎春：供应链创新投资10年，我对人事势的思考 |捕手志

题图：钟鼎资本合伙人 朱迎春

朱迎春： 我们投B2B的本质是在投供应链创新。中国的电商化和数字化对供应链进行了重塑，表现为各个垂直领域出现了新型的供应模式，因为具备更高的效率和更好的用户体验，这些新型的供应模式正在逐步替代原有的供应模式。

最初是C端行为被迁移到线上，带来了交易和交付链条的重塑，2 016 年迎来企业采购线上化的浪潮，而企业采购行为一旦被迁移到线上，同样也会带来 B端供应链体系的再造和变革。 这种重塑不以人的意志为转移，只不过品类上有先后。

无论是 C 端阿里替代线下的服装市场、京东替代数码城、生鲜社区团购，还是 B端震坤行替代中国线下的五金市场，巴图鲁和三头六臂替代线下汽配城，本质上都供应链创新。

李曌： 近几年供应链投资也变得火热，钟鼎深耕在供应链投资前线，感受到的资本市场变化是怎样的？

朱迎春： 确实在这个领域，很多投资机构像游牧民族一样，主要根据水草的情况来决定去留，看到机会，就会杀过来，没找到感觉，就撤。 但我们始终相信中国供应链创新是非常庞大的机会，持续专注于供应链创新为内核的产业互联网投资，并坚定地在其中耕耘。

我们是一个信仰规律的团队。 就供应链创新而言有 品类 、时机、 模式 、起势 成长 、 企业家 特质 这 五 大规律 ， 我们持续研究总结、提炼、迭代和深化，形成我们自己的 Know-How。 最终体现在项目 评估上，我们要比一般的游牧民族有更好的手感 ，投资决策时算法更快也更准 。

李曌： 正如你所说，供应链创新是非常庞大的机会，那具体来看是什么？

朱迎春： 供应链创新是一个持续深入的过程，当下中国供应链创新的底层驱动是供应链数字化改造，目前大家关注比较多的是 B2B电商，这只是中国供应链创新第一阶段的机会， 供应链创新不仅是改造流通，还会改造制造、改造研发，未来三者会打通。

我们判断中国供应链创新当下有五个典型机会： 分别是电商化、短链化、智能化、协同化和国际化。 伴随着中国供应链改造的深入，我们在每个机会上都已经有比较深入的投资布局。

李曌： 易酒批作 为 钟鼎 B2B 供应链投资的 案例之一， 2016年他们 的战略 中心还在酒类，没有对其他品类进行拓展， 那当初你们投资易酒批的逻辑是什么？

朱迎春： 单品类是从供应端出发，多品类是从客户需求出发，但无论是单品类还是多品类，这类公司的终极形态目标都是成为平台型企业。 比如 MR O 这个赛道，我投了震坤行，也投了锐锢，震坤行从多品类满足客户一站式需求出发，通过客户需求起规模再反向拉动供应链；

而锐锢反其道行之，从五金机电这一个垂直的产线出发，打通上游供应能力后再往下打。 如同爬山，这两家企业就一个从南坡出发一个从北坡出发，都可以达到山顶，出发地点很多时候取决于企业家的起步资源禀赋和战略选择。

坦率讲，如果一开始有一个强势品类是非常好的抓手。 王总（易久批 CEO王朝成）的起步资源和行业独特的理解，决定了它可以通过强势的品类建立起交易体系和物流的基础设施，然后再扩品类，这是非常好的路径。

李曌： 听下来你们喜欢第一场仗已经打赢或是想好如何打仗的团队。

朱迎春： 我们喜欢投拐点。 我们投的企业要么第一场仗已经接近尾声，要么我们判断创业团队对第一场仗的内容、作战方法，以及对长期稳态有清晰的认知，而且这个团队有好的起步资源去打第一场仗，如果答案都是正向的，那么我们判断这个团队的赢面比较大。

我们认为企业成长过程就是由一系列战役构成的大戏。 优秀的企业家能清晰定义当下和未来的战役，并带领团队持续赢得战役。 比如我们投资震坤行的时候，就与陈总（震坤行 CEO陈龙）就未来的三场战役达成了共识：

第一仗是销售拉动，第二仗是供应链驱动，第三仗是平台化，目前来看，公司基本就是按照这个规划走出来的。 当然，不同的商业模式以及出发地点的选择不同，到达稳态结构所要经历的战役也是不同的，但背后却又是有规律的。

我们 投 了一百多家供应链创新的企业， 在近距离陪伴 的企业 中有不少 已经爬到了大半山腰，那么回过头来对 那 些 刚 从 山脚 出发的供应链 创新 企业， 我们 在战略上会有很好的输入。 创业者对行业的理解一定超越我们，但是对于模式的成长规律，我们 很多时候 是走在他们前面的。

李曌： 如何判断一个供应链企业是否已经到达山腰？

朱迎春： 评判一个企业是否已经到达山腰， 要看 它距离稳态的商业模式还有多远。 规模本身不是目标，规模只是企业建立一套新型供应链体系的抓手。 在山腰可能已经打完规模这场仗，但在供应链核心能力建设上，现在还稳不住，需要持续往前奔，当下模式还锁不住。 而到大半山腰的，它的商业模式基本上已经接近稳态。

李曌： 钟鼎的确对供应链企业的成长路径非常熟悉，但不同的行业所要攀爬的山是不一样的。

朱迎春： 供应链创新核心就是一横一纵两把刀，横的这把刀是模式的规律，纵的这把刀是品类的规律，或者叫产业的规律。

坦率来讲，很难在同一个时间把两把刀都修炼到极致。 我们的方法是把模式理解这把刀修炼到极致，保证这把刀是领先同业的，努力做到天下第一，同时做到品类这把刀不弱于别人。 每家投资机构修炼的点都不一样，比如行业性的投资机构，可能会将品类这把刀修到极致，而将模式这把刀作为辅助。

李曌： 你一直在提模式的规律，那供应链创新的模式有哪些？ 有人将模式总结为四类： 终端连锁模式、交易模式、平台模式、仓配模式，而且这 4种模式会不断融合。

朱迎春： 这种简单分类对于投资没有意义，因为新型的供应链本质上一定是集成创新，单点的创新很难形成对传统的替代。 只是不同企业家出发时的选择会有所不同，有的选择从交易出发，有的先从物流出发，有的先从商品出发，但是最终要把三个要素整合在一起，构建一套新的组合，才能构成一套新的供应链体系。

比如我们投资的转转旗下的采货侠，起步于 B 2B 交易平台，但绝不止于此，公司目标是通过基于数据的分级标准、集中化履约交付、产品再制造以及立体高效分销渠道四大体系建设，赋能前端广大的二手 3 C 回收商，带领行业重构一套更加高效的 3 C 后市场供应链体系。

李曌： 如果新型的供应链体系一定是三个要素的集成创新，那么简单将 B 2B 企业理解为物流公司或是交易平台，就有一些片面了。

朱迎春： 首先物流对于供应链创新非常重要， 京东为什么要建立那么重的物流体系？ 同样， 怡合达为什么要募集资金建设大型供应链中心？ 大家都低估了背后的力量， 新的商流需要新的物流与其配套。

这些公司成熟后本质上就是一个基础设施公司，我们把他比喻成「 类自来水型」公司。 自来水型公司由三段组成： 第一是前端水龙头链接庞大的客户群体，具体由线上的交易系统和线下的销售体系构成； 第二是管网，包括交易平台和仓配物流体系； 第三是后端的水厂，是指产品体系和供应商体系。 商品、交易和交付，三者缺一不可。

李曌： 自来水型的公司是可以设计而成的，还是必须具备一定的特质才能够自然成长而成？

朱迎春： 不是所有的品类都有机会建成这样的公司， 上下游分散、 SKU 多的行业才有可能产生链主从而掌握定价权。 只有掌握整个产业链的定价权，才能掌握价值链的分配权，从而带领行业构建一套新的基础设施，只有新的基础设施建立起来你的生意才能够锁得住，否则再大的规模也锁不住。

为什么我们放弃了钢贸 B 2B ？ 因为整个行业定价权在上游的钢厂，流通分销这个环节永远是弱势，再怎么整合也很难形成定价权。 一般贸易商和超级渠道商的本质区别就在于是否能掌握产业链的定价权，虽然做的都是流通的生意。

李曌： 你们投资的项目不少已经是明星企业，有没有我们在投资过程中，市场一开始有些争议，但钟鼎投资后成长得比较好的企业？

朱迎春： 震坤行是一个例子，我们刚投进去时，大家都质疑公司做得太重，它起步是2B的自营，不仅营运资金需求比较大，上游还要建产品线队伍，下游要建直营销售队伍，中间要建很重的物流体系。如果不懂模式规律、不懂这类企业成长的规律，就很容易被公司表面数据所影响，觉得这个生意不太性感。

但我们觉得起步重是对的，而且鼓励公司加大对重的投入。 这个生意要起来第一仗就是要打重的仗，只有重的成了后面才会轻， 通过重的自营体系，建立起供应链的核心能力和物流的基础设施，形成客户好的采购体验，客户好的采购体验再进一步反哺规模，更重要的是交易和物流基础设施建起来后才能真正有机会实现平台化，这是我们第一个判断。

其次，营运资金的问题只是起步阶段的问题，不是长期的问题，规模起来后，资金效率自然会大幅改善。

最初投资的时候，我们和陈总估计规模的拐点可能在 60亿，后来做 到 50亿拐点就 到 了 ，我们之前的预判都实现了。 因此公司上一轮融资时，资本就有了明显的共识，大家一致认为公司有机会成为中国工业品的亚马逊，一个月内就拿到了好几倍的超额认购。

回到生意的朴素逻辑，这类生意规模是王道，很多早期的问题伴随规模的增长会自然消除，这就是规律，如果你局限在眼前的数据上是很难做决策的。

我们作为投资人的重要价值，就是利用我们在规律层面积累的认知，给公司战略厘定形成有效输入，鼓励公司不断将资金和资源投入到正确的方向上。