作者：「知无不言」社区匿名帖主、杜明明、逮楼、胡子等热心用户
什么是“案例说”
「知无不言」社区用户参与讨论的代表性案例问题的精彩观点摘录。
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进入正文前，小编先安慰一下各位做亚马逊的老板，
热卖款被下架的时候，
店铺被关的时候，
员工重复犯无法挽回错误的时候，
没资金周转发工资的时候，
被追还高利贷债款的时候，
……
有多少老板会在夜晚一个人偷偷的哭，
然后第二天依旧嘻嘻哈哈假装那些伤痛都不曾存在过。
这些艰辛是创业必经的路吧，
可是，
现在还要被员工欺负，
一直以来社区只有员工吐槽老板，
好吧，这次终于有老板吐槽员工了，
好可怜的老板，
小编心疼你3秒钟。
「 案例主题 」
公司在今年已连续2次调整薪资，但内部管理松散，员工没有压力、自恃能力高，稍加严即以离职威胁，怎么破？
「 案例具体内容 」
碰到一些管理上的问题，需要请大家来帮忙：
在今年已经连续2次向上调整薪资了，目前薪资在行业中绝壁是上等水准，但是调薪后这种热情和积极性保持了不到3个星期，目前又恢复到上班闲聊听歌购物微信不停……的准态。问题是：如何解决员工散漫、没有积极性、没有工作压力的问题？
尝试过进行目标管理，每天早会追工作进度等等方式，但是几个年龄小的员工很显然就非常抵制，最常见的理由就是：目前是淡季、产品不好、没有这方面的资源（Review）、亚马逊政策就是这样的我们也没有办法啊、要不你来试试看……然后有2个就和我说受不了这样的压力想离开，这种情况怎么破？
几个资深老一些的员工（89年左右的）从知无不言社区上，以及几个搞黑科技的微信群，了解到一些运营方式后，偶尔一次私下聊天（其实是在洗手间里），说到公司目前的运营推广方式有多老土，然后各种批评公司应该要买什么资源等等。同时还说以他们目前掌握的运营销售知识，底薪拿1万都算马马虎虎了……我听了很受伤，这种情况怎么办？
作为公司老板，我本身的性格是非常不够强势、喜欢坐下来一心钻研产品的人，也不擅长和别人打交道。上面这种情况，我要做什么？怎么做？
「 杜明明 • 精彩回帖 」
A.
稍加严即以离职威胁：
题主身份是公司老板，主要负责人。处在这个位置之上的人不应该被内部员工以任何理由任何身份来进行“威胁”。
员工提出离职无非是几种情况：
感觉自己的发展遇到了瓶颈，可能在外面有遇到能解决这个瓶颈的团队或者平台。
感觉自己的收入需要提高但本身不是很懂表达，在此期间恰好有遇到新的机会，能给予更高收入。
觉得自己老板或者直接负责人是软柿子，或者身边已经有案例出现，自己也就monkey see，monkey do 。
针对情况：
明确提出公司一定会给大家在技能提升上有绝对的保障，进而邀请业内优秀人士到公司给团队进行相关培训，挽留住。
综合评估业绩水平以及工作能力，是否达到提升的标准或者有培养的需要，在能达成一致的前提下挽留住。
这种人云亦云的人直接同意其辞职要求，并且明确提出要求参照相关条例进行交接，切莫摇摆不定。
B.
在今年已经连续2次向上调整薪资了，目前薪资在行业中绝壁是上等水准，但是调薪后这种热情和积极性保持了不到3个星期，目前又恢复到上班闲聊听歌购物微信不停……的准态。问题是：如何解决员工散漫、没有积极性、没有工作压力的问题？
尝试过进行目标管理，每天早会追工作进度等等方式，但是几个年龄小的员工很显然就非常抵制，最常见的理由就是：目前是淡季、产品不好、没有这方面的资源（Review）、亚马逊政策就是这样的我们也没有办法啊、要不你来试试看……然后有2个就和我说受不了这样的压力想离开，这种情况怎么破？
几个资深老一些的员工（89年左右的）从知无不言社区上，以及几个搞黑科技的微信群，了解到一些运营方式后，偶尔一次私下聊天（其实是在洗手间里），说到公司目前的运营推广方式有多老土，然后各种批评公司应该要买什么资源等等。同时还说以他们目前掌握的运营销售知识，底薪拿1万都算马马虎虎了……我听了很受伤，这种情况怎么办？
这三个问题实际是一个完整的问题链，需要从上至下的进行梳理。比较集中的几个问题点：
靠拉升底薪进行激励。
员工感觉自己获得的资源不足，导致束手束脚进而感觉团队无增长力，开始比差。
员工恃才自傲。
针对情况：
作为老板或者团队主管本身我们需要明确的是，我们招聘的是业务，业务体现的能力应该是在合理的底薪作为前提，完善的公司资源辅助作为条件，发挥自身业务能力为自己进而为公司创造更多财富。当业务人员底薪足够高到养活自己甚至有结余收入的时候，就成了大锅饭。另外，觉得自己懂一点知识就能月入过万的人。面试的时候遇到过很多，但一个没留。觉得自己牛逼的人只有让他真的走出去试试就知道是不是真的牛逼。明确的底薪制度+规范的提成方案+清晰的提升阶段是解决这个问题的主要出路。
目标管理，每天早会追工作进度。这是正确且有效的执行标准。首先作为制定规则的人绝对不能因为抱怨而放弃规则，这是基本原则。
淡季、产品不好.在不清楚当前团队主攻类目的前提下不好评估淡季与否，产品好坏与否。但需要明确的一句话是“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。我们自己团队依然在所谓的3-5月淡季中成功打造单款产品单天1000+订单的案例。对于这部分问题，我们需要灌输给大家的是根据不同的季节和时节调整自己的产品策略，要求产品开发做对应的产品调整，找出平台上成功的案例给团队鼓励。
没有这方面的资源（Review）。 这方面确实需要我们自己反思一下，为什么没有能给大家配套的资源，在没有的时候作为公司一方该如何找到相应的资源给到大家。
亚马逊政策就是这样的我们也没有办法啊、要不你来试试看……然后有2个就和我说受不了这样的压力想离开。敢于说出这句话的人必须要有足够的业务实力来支撑，业务能力是业务本身跟老板叫板的唯一本钱。如果无工作能力又如此“桀骜不驯”，直接同意辞职报告即可。“要不你来试试看”，这样的话只要一出现，必须当时打压，现场召开员工大会并不夸张。这已经是涉及到了德行问题。
以年为单位制定年度目标并进行季度拆分，落实细分到每个月。严格执行业务标准并全力完成销售资源上的支持与开发，有明确而清晰的产品开发规划。树立公司的威信，让大家清楚自己所处的敌方是一个有力的团队而不是一个混乱的团伙。
最后：作为公司老板，我本身的性格是非常不够强势、喜欢坐下来一心钻研产品的人，也不擅长和别人打交道。上面这种情况，我要做什么？怎么做？
电商行业追求的是合作，协同，产品开发与销售分工明确。
自己本身不够强势也喜欢钻研产品，那就直接专注的负责产品开发与跟进。找到合适的Team Leader来帮助自己管理销售团队，齐头并进而非一手全抓。
「 逮楼 • 精彩回帖 」
新手团队来分享点管理小心得。
我们去年开始做亚马逊， 10月到1月，完成65万刀销售额。其中12月高峰有大概35.6万刀，其中26万刀来自一个单品。这样的销售额，在知无不言估计算挺小的小弟了。但是作为老板，我挺自豪的，因为那时候我们只有3人。直到现在有6人，我们团队的凝聚力依然很强，工作效率很高。
招聘、培训、谈心、奖励机制，每一个环节对整体管理都尤为重要。其中一个有问题，对后面的管理有连续的影响。我的管理技巧是：先分散，再凝聚；逐个击破，拒绝毒瘤；把所有敏感的问题都拿出来谈，绝不回避。
一、招聘
我的长期招聘贴里面，有一项是：“接受无经验者，可从零培养，但不接受应届毕业生。”
我觉得做我们跨境电商这一行的，招聘普通员工实在范围很大，①会英语，②心态正确，就行了。网上的规则时时都在变，说什么有经验的运营，可能明天他的经验就不适用了。有点经验的销售，薪资期望往往比较高。而普通的平台操作，我相信不是白痴，培养一个月就能很熟悉。培养他们的独立经营能力，让他们会为自己赚钱，为我们赚钱，而不是抽一鞭走一步。对我来说性价比比较高的还是找到可培养的新手。
为什么不找应届毕业生？我希望进来共同发展的人，是有经历过社会的，知道社会是很现实的，好吃懒做最终只是浪费彼此的时间。刚毕业的学生一样，对外面充满美好的幻想，大公司什么都好，双休了福利了各种奖了。我们小公司没有大公司那么多的光环，只能用实际的东西去说服员工。我会问每一个应聘者他们对大小公司的看法，以及为什么想要来小公司的原因。往往应届毕业生会倾向于去大公司，而有过工作经历的会倾向于分工不要太细、有自己的发挥空间的小公司。（像楼主说的那几个所谓的资深老员工一样，总想着外面的一万块钱。他们能拿一万块钱，为什么还要在你这里委屈着。尽早滚蛋）
一般为了避免浪费时间，我是试用期一个月。我觉得行就留下，我绝对不行就还是尽早走吧，不要将就。
二、日常谈话
我会坚持和每个员工单独谈话，有以下几个主题：
有问题提出来，不要私下抱怨。因为你抱怨了，不单解决不了问题，还会影响整个团队的凝聚力。虽然你过了嘴瘾，但是事实上也损害了你自己的利益。团队凝聚力低，盈利能力低，你的分红自然也少。有问题提出来了，我解决不了就是公司的问题，公司有问题，你也不应该继续留着，对你也没好处。所以当你想要抱怨的时候，应该先考虑的是辞职，因为你已经对这个团队失望了。达成这点共识，才能继续留着，包括以后进来的每一位新人，你有义务去及时制止他的抱怨，因为他正在损害着你的利益。（像楼主说的这样几个所谓的资深老员工，就是害群之马了，一个来说，其他的来认同，全部人来造反。）
明确老板与员工的关系。在工作上，你我是上下级。在社会上，我们是平等的。也就是说，你来我这里打工，是和我做生意，交换彼此的东西而已。我能做你老板，是我做了一些你做不了的事。或者你做得了，但是你不愿意去做，不想承担我这么压力和责任。我和我每一个员工都坦诚，我就是在剥削你。问题是我剥削你一个人没意思，我要教会你如何去剥削别人。如果你只是想来做一个给人剥削的人，那么尽早滚蛋，我们小公司不需要这样的人。
关于薪资，这个绝对好说。你觉得你该升工资，你就来和我说，不要憋着。我不给你升，就表示你暂时的能力不值这个工资，因为作为老板我比你更了解社会行情。老板是很聪明的，如果你的盈利能力比你的工资高，老板还不给你升，逼着你走人，这绝对是傻逼老板。如果你不信你老板，那么尽管去别人那里上班。
了解每个员工的想法，支持他们去做，让他们知道，只要卖力干活，听老板的话，就有肉吃。我重视每一个员工的想法，他们提出的每一个项目，我觉得合理，我都会全力支持他们去做，不怕短期亏损。我尽量根据每个人性格的不同去安排最适合他们的工作，培养他们独立经营的能力，以诚相待。他们有了正确的价值观，又有了独立的经营能力，在公司正确的引导下，不会一直赚不到钱。（作为老板，你应该让他们学会去开发产品，核算成本，把控一系列流程，让他们自负盈亏，和你的利益绑在一起，直到盈利时来和你分钱。而不是你自己一直控制着其中某一个环节，或者遵循外面某一种制度。绝对要相信人多力量大这句话，也绝对要相信适合自己的才是最好的这句话。尽量不要自己去做决策。）这样模式下给我带来的盈利并不比高度集权差，这也是我们小公司的好处，因为人少，能够逐个击破。比如我们有一个负责日本站的女生，领了三个月工资日本站还是在亏钱。但是她很聪明，很努力，一直都在积累，我看得出来。第二个月的时候她和我说日本站产品都搞得差不多了，平台操作也熟悉了，就差些流量。我问她你觉得应该如何解决？她说应该有一定的review才比较好做广告。我问她你有什么想法吗？她说她有几个朋友在日本，要不然我出钱协助她培养一个日本测评团队。我说行啊。目前这个团队已经有几十人。这个女孩从第四个月开始才开始给我赚钱，但是明显现在赚钱的速度越来越快。磨刀不误砍柴工啊！
养成主动来做回报的习惯，不要等着我去问。因为不仅仅因为你老板我想知道我赚了多少亏了多少，而是我了解了你的情况，我才能及时得调整方向，做你的好助攻，你做事才能事半功倍。
当天的任务当天完成，做不完就加班，养成好习惯。当然加不加班是你的事，拖到明天越积越多也是你的事，你得有准备去承担坏习惯带来的后果。
要懂得感恩，做人不能忘本。感恩所有帮助过我们的人，不管他们是有利可图还是无私奉献。要相信自己不会有那么差的运气遇上那么多冷血无情的人，人都是有血有肉的，懂得感恩，才能做大事。
抱歉说一句，楼主你的公司已经是病态的。业绩的不说，先把人心搞定。团队无凝聚力，人再多，整体业绩也上不来。或许你们是比较有钱，一开始就员工多，没有一个一个搞定，才会有现在的状态。我建议先分散，再凝聚。该谈话的谈话，该开除的开除。改面对的事我们始终要去面对，该解决的问题始终也得解决。楼主你说你不够强势，逐个击破，应该比较适合你的性格。
不知道你们公司的规模，也不知道我的管理方式合不合适你们，找到适合你们自己的方式才是最重要的！希望对你有帮助，加油！
「 奈斯 • 精彩回帖 」
单纯的加薪方式都是“好”老板，而且加薪还不跟绩效挂勾，显然是送钱给不该送钱的员工，这种是自找苦吃。
你评价同事“自恃能力高”其实算是正确，大家都一样嘛。至于在厕所说什么“以他们目前掌握的运营销售知识，底薪拿1万都算马马虎虎”，其实就是意淫一下，自己给自己精神安慰，简称自慰，你何必因为别人的自慰而伤心痛哭流泪，相信很多人都这样自慰，但实际自己也清楚，只是纸上谈兵耍耍嘴皮，所以由他们自慰一下就好了，不必放在心上。
到管理上面，像上面说的，有两个：单纯加薪，加薪不跟绩效挂勾。
我觉得这类职业应该底薪就雷打不动，十年不变，来的时候，三千就三千，四千就四千，哪怕来十年，也是这个底薪，不能加薪（当然提成是按实际情况调整，不能压榨员工，这里只是说底薪）。因为他们原来薪水是三千，他会觉得这个月，三千块就属于他的，你给他调到四千，他就会觉得这个月四千块是属于他的，并没有意识到这个是需要加倍努力才能增加一千块，所以哪怕你给他调到十万一个月，依然会觉得这十万就是属于我的了。难道你会觉得薪水多了几百一千，他们就自觉的增加相应的工作量和工作态度吗？没办法，老板讨好形式以图员工努力的加薪，纯粹是送钱。
所以，你应该先挑其中一个好的员工A捧起来成标兵，把本来调整的薪水的，改成奖金，开会时说，这员工A表现不错，巴拉巴拉你吹捧一下，说这个月员工A奖金多少，当然你得说这个是老板发的奖金，跟你无关，不然你就成了众矢之的。接着把其它表现一般的员工点一下名，说你们再努力一点点，下个月和A一样，有这个奖金是绝对没有问题的，你会帮他们写上奖金申请报告让老板批。再一笔带过说，剩下的员工也不错，但比上面的员工还差一点点，继续加油向好员工看齐。
再说一说，当然最后申请能不能通过，这个要看老板批不批，你们能正经的工作，批下来是肯定没问题。不要把所有矛盾都揽到你身上，老板不直接跟员工接触，有什么屎往他身上扣就是了。
这个加薪成了奖金，要是故态复萌，直接奖金不给了，因为这个本来也不属于他的。其它有意识的员工会为了争取这个奖金，不说拼命，好歹也会努力一下，而不会觉得这些钱本来就属于他们。再说，奖金往上申请的权力在你这里，以后谁敢对你牛。
还有不听教的员工，开了吧，你留着过年吗。
「 胡子 • 精彩回帖 」
这个帖子比较有意思，看了后，脑海里一位好老板被员工欺负的形象跃然而出，我无耻地笑了。试着来说说我的观点吧。
我先提一个观点： 团队带成这样，就是你个人的问题！ 因为你是团队的老大，所以你的性格，行为，言行才会带出这样的团队出来。（请你不要介意！）
针对性的解决方案如下：
做好薪酬激励，做到多劳多得（上次老苏组织的聚会里提到两招：引导员工消费与团队建立内部竞争制度从而加强人员的竞争意识）；
注意员工观念引导 --- 把工作做好不是为了公司，而是为了自己，提高自觉性；
重点培养团队核心骨干，建立起成熟的辅导员机制，做好团队梯次建设，从而无惧人员流动；
建立起良好的企业文化，建立核心价值观，让大家对企业文化认可，对公司认可；
以上四点越往下越难做到！
我试着来解析深层次的原因，作为老板你可能：
一，不了解员工
你的骨干员工是哪几位，性格分别属于什么类型，适合什么样的工作岗位？
你骨干员工的家庭情况，个人生活状况，个人思想动态是什么？
他们职业规则是什么，如果要达到他们的职业规则，他们还有哪些不足，需要从哪些方面来补充短板？
二，不了解管理
如何招，选，留，用人？ 有哪些方法和理论来支持你的用人体系？
团队激励与团队管理的方法，手段有哪些？
团队建议如何进行？如何正确合理培养梯次团队？
所以，建议：
加强学习：先学理论，才知道如何做正确，然后不断实践总结摸索出自己的经验出来；
转变观念：创业期是自己做，成长期看别人做，发展期打别人做，成熟期只看不做；
管理没有么简单，却也容易产生价值。朋友今年做到了：员工减少一半，业务增加一倍。
我们都在学习管理，大家一起加油。
「 Wmdefeng • 精彩回帖 」
其实这是管理的问题。
在我的经验来说，公司肯定是各种人都会有，有的勤快，有的懒散，有的有目标，有的没动力。只是在针对这些人的时候，你需要用管理的艺术去把他们的目标，动力调动起来。
打个比方：你作为老板的特性是专研型的，那么你挑的人就是符合你的气质类型的。而且，在给他们制订薪资和目标的时候，对肯用工努力工作的人肯定是要给予给高的支持的。比如把2个K底薪的干掉，招一个10W底薪的人，你的支出成本是一样的，但是工作效率确是不同的，那么你为什么不走精兵强将路线呢？没有哪个公司少了谁就运转不了了。把有希望的留下，没希望都干掉。然后花大价钱去找有用多人。才能让你的团队越来越好。否则，只要成为一个烂摊子！
「 Wwcome • 精彩回帖 」
核心问题在于你心里没有一杆称。
你并不知道哪一件事儿做该到什么程度/至少做到什么程度，所以成当别人抵触，你自己都没信心，不明确立场；
你不能带动，只是简单的靠着所谓的工作进度管理/某种管理方式去生拉硬拽员工，没有意义；
太过于优柔，背后说闲话的传播负能量这种人你不直接干掉？或者你不敢，核心问题是什么，没人接替？
你把整体问题打散，每个节点都找到一个核心，然后再去做，况且我是不信三个人的工资换不来一个顺手的人？
「 小民 • 精彩回帖 」
有些问题不是用钱就可以解决的。
首先你要找出几个可以一直走下去的员工，作为公司的骨干，单独谈话，聊一聊公司现状以及问题，还有未来发展方向。不要只是有意见但是却不提也不改进。
其次，人才求精不求多。碰到任务就退缩要辞职，那就让他们走吧。每个公司都有问题，找他们来不是来抱怨的，而是来解决问题的。
最后，管理是一门学问，希望每个老板都可以好好学习，必要的时候去上上课。不仅对自己负责，也是对全公司负责。
「 Laofengyo • 精彩回帖 」
要是我的处理方法，你必须自己掌握主要技术方法，手上有完全掌控能力（最坏的是他们全部人走了，我公司短时间内随时还能正常运作）。就是你的运营可以直接告诉他们并不是完全依赖他们。然后自已做好大致计划分配给他们去完成，谁长期完成的不好，直接开掉。当然这并不是说找方法去整他们，而是为了拉高业绩提升团队运营能力。
你也可以试着带去出玩玩，主动拉近与他们的心里距离。如果他们只是想着工资低了，直接涨工资就能解决事。既然你都涨了工资还这样应该是管理上的问题。可以多学学人力资源管理。我是很硬的，要做给我做好，不做自己走，事情完成的很好，你们简单玩玩聊聊这是给你们的自由。学天天懒散了事不做就行。
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