作者：
张丽俊
原创首发：
张丽俊（ID：
zhanglijunCherry
）
大家好，我是K叔。
在管理工作中，经常有这样一种现象：很多业务能力强的人，反而当不好领导。
因为业务能力很强，所以你总是做自己擅长的事，冲在前面。
正如前因特尔CEO安迪·格鲁夫所说：“一个领导的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”
所以，我们在判断一个人能不能做领导，这一点很重要：
《孙子兵法·地形篇》有一句话叫做：“吏强卒弱，曰陷”。
大意是说，领导者很有能力，但下属却很弱，这时领导者不得不亲自承担大量的具体工作，被“陷”住而不得抽身，无暇顾及全局。
事实上，这种情形在管理工作中特别常见，有些领导自己做业务能力很强的，却不知道培养、提升下属的能力，结果自己成了“救火队长”，每天忙于各种琐事，无暇思考、处理重要的事，最后逐渐沦为平庸。
有些领导喜欢凡事自己动手，不敢放手，让下属大胆做事，甚至在下属遇到问题的时候，就自己顶上去，直接上手帮下属干活。
但是，一个孩子，你始终牵着他，不让他独立行走，他以后肯定不会走路，更不会跑步。
用人更是如此，领导不懂得放手，下属永远不会有进步。
有些领导没有胸怀，不敢培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。
他害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。最终，他成了团队的天花板，下面的人能力一个比一个差，人效越来越低。
培养人，是有周期的，既要花时间，又要花钱。所以，很多领导为了眼前的利益，就顾不上下属的培养和成长了。
这是非常短视的。你要投资下属，而不是消耗下属。从长期价值来讲，培养下属，是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
作为领导者，你个人的强大不算什么，一群人的强大才是真的强大。
兵是练出来的，只有在战场上才能练出强兵。所以，你要有胆量，要敢于授权下属，让他们在听得见炮火的地方成长。
授权，不是简单一句“这件事交给你”就完了。在授权前，你要想清楚以下几个问题：
授权他人的事情，有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。
主要看两点：一是他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在员工中找到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且拿到了结果；
二是他愿不愿意做。如果说会不会做是能力问题，那么愿意不愿意做，就是意愿问题。如果人家会做但是不愿意做，你是没办法拿到想要的结果的。
愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就会想尽办法克服。
犯错，是下属成长的成本。你只有大胆放权，让下属勇于承担责任，去做事情，他才有机会成长起来，才会帮助到你。
你要有气量，愿意去栽培人，培养对方成才，不要害怕对方会取代自己，也不要担心培养了对方，对方最后却离开了。
就像维珍创始人理查德·布兰森说的那样：“栽培员工，让他们强大到足以离开。对员工好，好到让他们想要留下来。”
哈佛商学院的一项研究显示，一个人在工作中能否取得绩效，
72%是由他的上级决定的，他自身决定绩效的比例只占28%。
所以，你作为领导，要给予他资源，要辅导他，帮助他完成绩效。
③ 带，是带领。
他不会做的时候，你就要像师傅带徒弟，手把手教。
在课程《一线管理者实战指南》中
，
我讲到了，辅导业务的时候，我们有一个16字辅导方针：
我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
具体怎么做，在这里就不再赘述了，这个方法是非常有效的，重复两三次，你就带出来了。
能量，就像汽车的燃料，燃料充足，汽车才能勇往直前。
带队伍也是一样，如果缺少了能量激励，再强大的队伍，也会逐渐失去动力。
