联想之殇：拥有摩托罗拉为何还在手机市场一败涂地？

创事记 · 公众号 · 科技媒体 · 2016-11-03 17:18

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对于联想这家老牌企业来说，有两次收购弥足轻重，却又造物弄人。

2004年联想宣布收购IBM PC业务，业界普遍的质疑都是“蛇吞象”，然而经过近十年的消化整合，2013年第二季度统计报告显示，联想全球市场份额达到16.7%，超越惠普成为全球第一大PC厂商。从全球PC市场份额和PC销售总量来讲，这次并购无疑是出乎意料的成功，尽管耗时已久。

10年之后，在2014年1月联想宣布收购谷歌的摩托罗拉，舆论哗然，但统一偏向联想有可能成功走向全球、超越三星和苹果的美好期待。这与联想移动业务之前的成就密不可分，到2013年，联想只用了四年时间，便做到了在全球手机市场份额第四名，中国市场占有率排名第二。与中兴、华为、酷派和联想四家公司，如同的四面旗帜立足于国内手机市场，并称中华酷联。

然而，仅仅两年时间，过往的踌躇满志已然成了一声叹息，联想销售量跌出中国市场前五的联想再一次用事实力证了一个道理：贻误良机，为时晚矣。对于这两次收购，我们既没有猜中开头，也没有猜中这结局。

近日联想宣布拟以17.8亿元出售联创瑞业（北京）资产管理全部股权，其主要资产为北京联想研究院大厦。卖楼之外，更再次启动裁员策略，有消息称此次裁员有近千人，超七成来自摩托罗拉手机部门。加之过去的几次全球裁员，进一步显示了联想在智能手机的持续颓势，纵使是杨元庆寄以厚望“改变智能手机时代”的Moto Z系列，依然是反响平平，难挽战局。联想与摩托罗拉智能手机的战略性整合仍在持续，但是种种迹象表明，联想短期内想要重回昔日荣光似乎已经越来越希望渺茫。

两次并购差别：从摘桃人到接盘侠

纵观联想两次并购，IBM PC的成功主要源于两个因素，而摩托罗拉的失败也源于缺少这两个因素。其一是时机，其二是价值。这两大因素让联想分别扮演了幸福的摘桃人和悲剧的接盘侠。

在苹果iPad和智能手机时代来临之前，PC产业是互联网最具潜力的、发展最快的行业。在21世纪的前十年中，全球PC出货量逐年递增，至2011年已达到3.528亿台。联想恰是在这段时间的早期收购了IBM的PC业务，获得了品牌、技术和国际化的管理框架，从而使联想当时的PC业务规模增长4倍，成为世界第三大PC厂商。据统计，并购以前联想的营业额是29亿美元，到2007年上半年联想的营业额就已经达到169亿美元，国际市场的份额并购前是2.4%，并购以后2013年已经达到16.7%。这不能不说是PC浪潮驱动和助长了联想走向全球的步伐。

2004-2014年年亚太地区各品牌笔记本电脑总出货量

2003年中国大陆各品牌笔记本电脑出货量

尽管2014年联想手机销量已经做到了国产厂商的第一名，但联想却在这种优势的烟雾弹之下，被遮住了看到大变局的视野。因为合约机向非合约机转变的时代已经来临。2014年第二季度三大运营商开始全面下调营销费用和终端补贴，这意味着未来手机销售将以裸机为主，过去手机厂商依靠运营商补贴获取市场份额，渠道依靠合约机返点盈利的方式已经过时，如此求变的时刻，盲目收购摩托罗拉显然并不合时机。

因为在众多手机厂商中，联想手机对运营商渠道的依赖性无疑是最强的，长期依赖运营商的联想之前埋的隐患也开始暴露出来：一向将产品价位集中于中低端领域、利润过低，对运营商终端政策的突然变化缺乏敏捷的应对措施，被打得措手不及。在如此情况下，不思考自身品牌的优化，却将一个正在迅速衰落的昔日巨头收入麾下，并希望以此冲出困局，无疑是天方夜谈，因为试图扶起正在倒下的大厦跟慢慢建设一个初具框架的大楼相比，岂止凶险万倍？

IBM和摩托罗拉对联想的价值也有着非常明显的差异。

伴随着IBM PC并购，联想将ThinkPad的终身使用权、IBM5年品牌使用权、PC开发技术和国际化管理构架收入囊中，尤其是技术方面， 2003年IBM在美国申请并核准的专利数达到3415件，连续11次高居全球第一，拥有IBM PC相关的Think Vantage技术集合，会使联想具备一流的PC管理和维护技术。这些并购所得一旦经过成功的战略整合，将会给联想进军全球带来极大的优势，事实证明确实如此。

然而，摩托罗拉在被并购之前已经被谷歌玩坏，价值大大缩水。收购之初，摩托全球拥有超过10000名员工，2014年则不足3000名。谷歌还陆续将摩托移动“肢解”，卖掉摩托罗拉机顶盒业务、全球手机制造工厂等，砍掉了大量非核心业务，并缩减了全球1/3的市场办事处，卖给联想的仅仅是摩托移动品牌和部分专利授权。但是由于当时联想看中的就是进入欧美市场的通行证，并没有理智分析摩托罗拉的实用价值和其品牌颓势的不良效应。

品牌模糊，多线作战错失转型良机

2014之前“中华酷联”取得了国内智能手机近50%的市场份额。联想借助于PC的积淀，占据了明显的品牌和渠道优势，甚至一度曾经在国内占据市场份额第二，仅次于三星。之后联想开始了引以为傲的机海战术的历程，为了便于布局各个层面的市场和渠道，保证出货量，每年至少发布上百款手机。

事实证明，机海战术的确卓有成效。到2013年，联想只用了四年时间，便做到了在全球手机市场份额第四名，中国市场占有率排名第二。但随着手机渠道的变革，机海战术被专注一个产品的新型模式摧枯拉朽般击溃，联想如同一辆过山车，在到达制高点的同时极速滑落。

机海战术开始成为联想的弱势，进一步加剧了联想手机品牌的混乱，曾经的联想品牌已经有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的手机型号，这些联想未能及时放弃的品牌都属于低端产品，这就影响了联想在中高端市场的专注和竞争。这也是两年内联想的大众产品并没有一款具有创新或者领先技术的知名品牌的原因，缺乏爆款，联想最终逐渐淡出了人们视野。

杨元庆说，联想从运营商市场向新的市场转换时步伐较慢，此前运营商市场的成功，让联想有点固步自封。确实如此，沉溺于多品牌手机造就的辉煌，在进入新的时代时没有杀伐决断，联想最终反而为其所累。因为联想的步伐相对华为、小米来说实在是太慢了。过多的品牌名称和混乱的品牌定位，不仅使手机可辨识度低，混淆用户视觉，难以留下正面、深刻的品牌形象。同时，公司内部因为多品牌左右手互搏更加剧了内耗。

当然，联想也曾试图通过营销优势带动移动业务的改善，这种本末倒置的做法依然是陷于合约机时代的错误意识。在一个真正的消费品牌自由竞争时代，产品性能是最具爆发力的竞争优势。联想在未能解决品牌定位问题的情况下，又贸然在营销方面集中力量，未免事倍功半。

多品牌状态下，收购的摩托罗拉也没能成为联想移动业务的救命稻草，反而沦为鸡肋。摩托罗拉之所以被卖掉，就是因为在智能手机市场中，作为功能机时代的巨头，无论从工厂还是技术团队研发能力，更或是产品竞争力都非常差，它在智能手机市场本身已打不开局面。再加上谷歌对其的压榨，摩托罗拉已经成为一具空壳，除了能帮联想打开欧美市场，更大作用却是将颓势蔓延到联想本身，加速了联想移动的溃败。

PC遭受冲击，联想手机还有机会吗？

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