企业服务价值曲线 ｜ 为啥有些公司人天能卖 3 万元，有些只能卖 3 千

最近我在辅导一家科技公司的战略，事业部总经理带领他的产品团队、项目负责人给我演示了他们的解决方案，和那些做科技服务的国际大厂比，我觉得无论从技术能力，还是从方案设计，都不差，甚至连 PPT 看起来也很精致，并不比大厂逊色，然而他们在客户那里就是要不了高价。

我给他们的建议是，除了品牌包装和宣传不够外，主要的问题是他们商业模式的价值主张不对，他们的价值主张，是给客户做外包的套路，而不是给客户创造价值的套路。

他们是等着客户告诉他们该干什么，根据客户的要求、指示来卖人头，按人天收钱；我说：你们能不能在客户只是有一个梦想和期望、但是还没明白要怎么干的时候就收费？其后，在方案执行阶段，不是按照人天，而是按照交付产出物或者价值创造收费？

我给他们画了一个企业服务的价值曲线，企业服务有三种商业设计方式：

价值定价：

在客户还没搞明白怎么做时，给客户出卖“价值创造” （value creation），一个典型的企业价值模型就是“杜邦模型”，可以从客户方的杜邦模型上，去寻求服务价值创造的价值抓手（value levers）

范围定价：

当客户大致搞明白了要怎么做，但是还不了解工作的细节，也缺乏类似经验，给客户出卖“工作范围”（scope of work），描述工作的产出物

资源定价：

当客户完全熟悉该怎么做，只是需求服务商提供比自己做成本更低、效率更高的熟手资源，这就是“外包：，亦即向客户卖的是同质化、可替代的人天

这个原理是我当年念 MBA 时，陶志刚老师给我上《管理经济学》（managerial economy）这门课时，讲“信息不对称定价理论”给我的启发。中国的改革开放成功，很大原因是我们受惠于对外代加工的“成本竞争”，所以我们不自觉的商业逻辑是：价格=成本*期望利润率。陶教授在课堂上举了个例子，他说他太太怀孕期间，去高档私人诊所做产前准备，医生跟太太开始聊了很久并非健康的话题，而是问太太家庭背景、生活习惯等，陶教授说这就是看人要价，是典型的信息不对称定价策略。