在这最近的半年以来，有关新零售新物流的话题几乎一直站在舆论的风口浪尖之上。
去年12月，亚马逊在西雅图推出了第一家实体便利店 Amazon Go，借助高科技实现完全的
无人结算
，从而规避了实体零售体验最差的排队付账环节。
今年2月，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作，在
全业态融合创新
、
新零售技术研发
、
高效供应链整合
、
会员系统互通
、
支付金融互联
、
物流体系协同
等六个领域展开全方位合作。
今年4月，京东另一
线上线下融合项目
——百万京东便利店计划正式出炉，计划未来五年内在全国开设
超过100万家
京东便利店，其中一半在农村。
店铺将统一采用京东的
供销体系
，并由京东负责物流配送到店。该计划也是京东1万家家电专卖店计划后的第3个线下合作项目。
但是，对我们来说现在遇到最大的瓶颈就是
资源的匮乏和整个商业模式的变化
，这是影响我们
从传统物流如何向新物流突破
的一个大瓶颈。
同样，对于传统的服装供应链行业来说，虽然这几年已经发生了很多的变化，但随着新零售的来临，在C端用户驱动的时代，也面临着如何实现数字化转型，如何使用更好的
资源
、借助更好的
平台
，如何能够给行业客户提供更有效、更现代的
解决方案
等问题。
那么，今天我们采访这位有着20年物流经验，多年跨国企业、创业管理经历，三方物流领域专家，新亦源供应链CEO王伟。
说一说新零售新物流会为服装供应链带来哪些变化？
在他看来，无论线上还是线下零售服装，库存管理和供应链都十分重要。
对于门店而言，其信息化程度低，渠道资源单一，配送成本高。
无线引流共仓共配共调
能够弥补这方面的不足，后者能够构建一个从品牌商到工厂再到仓到店的
全渠道链接体系
，并通过大数据和技术赋能，改善线下店的商品结构，带动整体零售供应链效率的提升。
在共享环节，新亦源在做服装垂直供应链服务时，从资源的角度，借助
全峰全国
稳健丰沛的
干线班车网络
及
亚峰的全国快运网络
，在干线运输这一板块形成
准时准点的标准化服务
。
此外，新亦源利用自身的
落地配网络无缝对接
，全面发挥最后一公里的优势。并高度共享双方的全国分拣中心
场地资源
、
人力资源
、
设备资源
，
攻破服装分拣环节
。
未来新亦源也会对全国性平台、快运、O2O商圈配送的资源进行高度的融合。
在共仓、共配包括门店的调配共调上，充分结合公共资源和技术资源平台结合，
搭建行业新经济平台
。
“所以我们专注去设计、规划我们的服务产品，希望通过一个服务产品切入到这样一个行业里，解决客户的需求，
在成本和效率上
给行业客户一个更好的体验。”王伟强调。
确实，为了给行业客户一个更好的体验，第三方物流一直在演变，从提供完善网络的物流企业到提供商流解决方案的供应链企业，再到提供资金解决方案供应链企业。
3PL公司正在确定自己新的成长战略向供应链转型，正在拥有、整合核心技术提升服务价值的能力。
王伟表示，“3PL里有三个特点：
标准化、定制化和数据化
，既需要匠心更需要科技的力量。所以，我们新亦源一开始就重金投入于信息化技术，希望搭建一个用
轻资产扩张
的模式的
生态平台
，围绕客户痛点去设计和规划产品，把客户的需求变成
标准化的产品，
从而形成
专业化的供应模式
。”
目前，作为国内专业物流供应商的新亦源，从初步咨询及设计到最后端的派送及逆向物流，为各行业提供
客制化的解决方案
。
就拿传统服装产品来说吧，整个服装物流的板块非常多，
作业环节多，集约化程度高
，仓库是影响整条服装供应链的重要环节。分拣效率、库存周转率、出入库信息等都影响着企业客户得到效益。
而在新的电子商务销售模式下，又有发货
多频次，少批量
的特点，对区域的配送要求程度高。在物流行业细分领域，几乎属于全领域物流，因此对物流的综合服务能力要求极高。
王伟明白，从当下服装品牌的实物流来看，
干线运输、分拣中心、落地配送串联在一起才能打通整个服装垂直供应链
。
所以，新亦源就不断探索，将服务的点聚焦在
库存管理
和
商圈配送
上。
在库存管理上，新亦源通过
可视化与柔性化
的运营管理模式去提升物流效率。
一来库存的可视化的管理可以
缩短零售商全渠道发货的准备时间
；
其次柔性化的管理，可以使
资源合理配置、配送准时送达
，当然柔性化的仓储运营和管理也需要适当的自动化设备来辅助进行。
物流中心方面，新亦源将包装方式、时间要求、信息处理、交接方式等多个方面在不同业务模式下进行有效衔接，从而提高效率。
“
最后一公里
”作为物流渠道服务的
关键环节
，新亦源未来将通过自建物流配送团队、社会化配送资源、众包模式未客户最大限度的降低成本和提升效率。
