随着每年一度的乐视414生态电商节的临近，近一个月来的中国电视行业变得益发诡异起来，先是从小米、微鲸等互联网企业到索尼、TCL、长虹等传统家电企业不约而同集中推新品，包括小米甚至直接发布“乐视药完”的海报、甫一成立的雷鸟接连怼乐视......意图集体对414进行狙击，就在此时，乐视致新总裁梁军今日抛出主题为“论乐视超级电视的持久战”的行业公开信，预言互联网电视业“寒冬已至”，“中国智能电视市场的调整已经开始”。种种迹象表明，近几年狂飙突进的中国互联网电视业正处于一个关键性的转折点上，而梁军这封公开信也成为转折点上观察乐视及互联网电视业下一步走向的上佳切入口，那么梁军到底要在“持久战”中表达什么？
一、“寒冬”背后是互联网电视的优胜劣汰
在公开信中，梁军开门见山，直接提出了对未来一段时间市场宏观环境的四个判断：第一，这几年大量新互联网品牌以各种名义进入已经缺乏有效增长的智能电视市场，提前透支了未来几年的销量；第二，整个电视行业都面临的原材料成本上涨，导致整体电视产品出现持续性的价格上涨，抑制了部分电视消费需求；第三，国家经济大环境，中国房地产市场的调整将会持续一段时间，电视产品销售缺乏房地产行业有效的拉动；第四，消费结构向中高端升级，中国用户需要的不再是低价产品，而是优质的产品，他们愿意为优质产品买单。
这一判断是梁军整个“寒冬论”立论的核心，进而推导出整个中国互联网电视业将面临一段宏观市场上的困难时期，而一部分企业将无法度过寒冬。
在外界看来，“寒冬论”的论调无疑是悲观的，但却有两点无法忽略。
首先，所谓“寒冬”是发生在刚刚经历过“盛夏”之后，其大背景是以乐视超级电视为代表的互联网电视业的整体崛起，是互联网电视业对传统电视业的集体碾压。这也是为什么前文会说中国互联网电视业正处于一个关键性的转折点上，因为在上一阶段的市场竞争中，新兴的互联网电视业取得胜利已经是公认的事实，再乐视这条来自互联网的鲶鱼杀入之后，即便是最顽固的传统厂商也不得不跟风互联网电视的玩法。整个行业都在发生变迁，主要特征就是一“超”多强：乐视超级电视崛起，一批其他互联网电视品牌诞生，传统电视厂商被迫转型，而整个传统电视行业从夕阳产业变成朝阳产业，这当然并非是坏事，因为如果横向对比，则意味着中国电视行业对国外电视业在产品形态模式上的整体领先。
其次，在梁军看来，尽管市场宏观上的困难是所有人一起面对，但真正悲剧的是那些“想要靠低配、低价维持竞争力，图一时之爽的”企业，它们将无法度过寒冬。而乐视这样具有“颠覆的商业模式、盈利模式、营销模式和领先的研发模式、产品价值”的企业，将“最终取得用户的认可和商业的成功。”
所以，商业竞争是场马拉松，更是一场持久战，好的品牌会更好，而差的品牌会被淘汰。对于那些靠低质低价竞争，没有真正研发创新能力和互联网用户运营能力的电视品牌来说，即将面临寒冬，但却是超级电视的机会。
二、互联网电视下半场开局，乱象丛生
2014-2016年，乐视超级电视销量分别为150万台、300万台和600万台，实现了几乎每年百分之百的增长，积累起千万级的用户群，但通过模式战争完胜传统电视业后，乐视却发现新的麻烦来了，它的对手变了，从对面的传统势力变成了背后的学习者们，而且这些学习者至少在外形上很像乐视，比如有内容，有互联网渠道，比传统电视更低的价格，也要做生态，甚至喊出更多的新概念，比如“人工智能”等，对手们一面嘲笑乐视开发布会，做PPT，一面自己也走上舞台开发布会。
尽管被跟风和模仿在本质上是一种“致敬”，但无疑也在一定程度上会误导消费者。
如果说对传统电视之战是狼与羊之战，是不同维度之间摧枯拉朽的碾压战争，那么乐视未来与更复杂对手的战争，就是虎与群狼之战，而且行业乱象丛生，所以梁军会说乐视超级电视正在面临的是一场“持久战”。
这种竞争模式与竞争环境的变化，是互联网电视发展历程中的重要转折节点，如果说在上半场或者1.0时代是“颠覆时代”，那么下半场的玩法就截然不同了。
“持久战”背后的潜台词是艰苦。在上半场时期，乐视只需一心一意按自己的打法，根本不用在意对手出招，但现在，竞争对手不但在模式上学习乐视，还拿出很多进攻性招数，比如梁军所说的以低配、低价产品打性价比、用传统“换机型、减配置、炒概念”变相包装产品等。这在一定程度上给乐视在市场上造成鱼目混珠式的困扰，所以梁军在公开信中反思说，“有很多人并未真正了解我们的生态电视的产品理念和商业模式，一方面因为我们对乐视超级电视的核心价值对外讲的不够透彻和容易理解，另一方面是整体市场跟风式的炒作互联网电视，良莠不齐，掩盖了乐视做电视和其他品牌的本质不同，让很多行业人士和用户没有清晰的看到乐视所代表的未来发展趋势”。
三、乐视怎么才能赢得这场持久战
梁军的反思是有道理的。
尽管在业内都清楚乐视超级电视的成功是建立在从产品到模式的整体创新上，但对某些厂商来说，它们看到的可能只有“低价”两个字。
乐视强调“两倍性能、一半价格”，但有些厂商关注到的往往却只是“一半价格”，所以竞争对手选择通过打价格战来“碰瓷”。
那么乐视是不是也要以更低的价格进行回击呢？梁军的回答是否定的，有两个原因，其一，有违“天时”，市场繁荣扩张期打价格战或许没问题，大家一起把销量做大，但市场寒冬期打价格战就是找死，而且会严重损害企业品牌，一旦被定位成“屌丝机”，再想翻身就难了；其二，有违“人和”，未来的电视行业比拼的一定是谁能更好的满足用户的互联网使用体验，而低价低配或许能在短期获得销量增长，但长期看却不利于用户体验。
所以乐视的持久战，将一定是基于高配、高性能硬件基础上的强大用户运营能力的竞争，重点抢夺的是城市白领高端人群等市场中坚力量用户。
四、乐视为什么不走低端低价路线？
归根结底还是因为其商业模式，所谓“超级电视”，实际上其全价值要分两部分理解，即超级+电视，电视作为硬件是一切的基础，而在电视之后则是一整个体系，包括：内容、传输、平台、大数据采集、分析和智能化拓展能力，输出的是用户体验，再加上会员制的商业模式，乐视云（智能云）、方舟系统（广告服务）、BOSS（一站式商业）、AI（智能算法）、观星系统（用户洞察）五大智能平台的互联网运营支撑能力，这所有加起来才叫超级电视。
在这个体系中，电视作为先锋军不但要站在前台和所有的竞品比拼画质、外观、配置，做工、售服和体价比，而且还必须有能力把体系中的所有优势承载下来，从这个角度讲，乐视卖低配低端电视给用户就是自我毁灭，也无法把乐视真正的核心价值输出出去。
梁军说，寒冬里走低端低价路线是找死，在长远上看是没错的，在硬件上偷袭也意味着对手放弃在生态上与乐视全面对垒，是好消息，但同时肯定会给用户和乐视造成困扰，乐视超级电视上下应该对艰难的持久战做好精神准备。
