医院职能成本管控

前言

上期谈到2025年医院运营展望时,关于医院成本管控压力较大,且出现了降薪裁员的情况,本期我们探讨下行政成本的管控研究.

PS:

和绩效群、财务群各位老师的初步交流意见是主要管控人员成本【控人数】,一些医院尚未开展【停留在口头】

不过随着各种“541三明薪酬”改革推进消息,行政人员切分10%薪酬总额,那确实需要合理配置人员了.

那么,是否还有其他路径可以参考呢.

参考:

基于HRP+BSC的公立医院行政职能科室成本管控研究,郑万会等

医院职能部门“四定一考”实践探讨_卢霞

2015-2019年重庆市公立医院医疗成本核算结果与分析_张云等

创新成本管控模式,提升医院运营效率,河南省人民医院

公立医院的运营成本管控现状及对策研究,冯韧

公立医院已经从“多劳多得”过渡到DRG“总额控制”, 竞争主要来源于“病源+成本+服务” .临床科室在“临床路径、成本核算、绩效管理”中的成本管控相对易量化, 而行政职能科室因职能职责各异,其成本管控和绩效管理仍是医院管理工作的难题:

一是不论采用何种考评方法,考核指标设置后期多数都归集到定性评价,如满意度考评、资料查阅、现场检查等;

二是许多公立医院的行政职能科室没有严格以岗定人,容易人浮于事, 在人际关系社会中,又难以碰硬;

三是成本管控缺乏奖惩机制,对于后勤、设备等成本管理大户,除了自身的成本外,还涉及归口管理科室成本.

四是作为医院经营发展的重要部门,其职能是监督和改进各部门发展状况,不同于医疗业务部门,其管理效益很难用特定指标加以量化,因此无法准确衡量其产出.

数据观察

2019年重庆市公立医院行政后勤类科室平均医疗成本呈递增趋势,年均增速为10.33%.【目前趋势已下降】

基于过往预算情况分析诊断,明确下一周期预算限额.

①自身预算

纳入预算的行政职能科室共23个.预算执行项目共计489项.【举例】

预算执行内容:培训费、中夜班费、西药费、清洁用品、办公用品、电脑耗材及配件、广告宣传、食堂用餐(职工餐卡)、办公费、公务接待费、家具、其他零星维修、邮电/邮寄费、电器、低值易耗品、一般设备维修(通用设备)、差旅费、建材水材、燃料、劳保用品、修理工具、职工工作餐(职能科室加班餐)、标识标牌制作费、医保垫底资金、五金配件、设备场地租赁费、印刷费、中成药费、印刷品、棉织用品、普通医用耗材、科研支出、搬运劳务费、审计服务费等.

按照最终执行额除以预算额得到预算执行率.

项目评价=∑(区间1项目得分+区间2项目得分+区间3项目得分)

区间1:>0～78%的系数为1

区间2:>78%～234%的系数按照半年预算执行情况计算,系数=(234%-半年实际执行率)/(234%-78%)

区间3:>234%的系数为0

②归口预算

有归口项目的行政职能科室共15个.预算执行项目共计1380项.【举例】

预算执行内容:

如医务部16个核算单元共计143项,分别是专家查房费、医务部中夜班费(医)、差旅费(医)、车辆保险费(医)、培训费(医)、患者费用、车辆过路过桥费(医)、车辆洗车费(医)、设备和场地租赁费(医)、基金检测费以及6项为下放的费用(车辆维修费、对口支援费、诉讼费、鉴定费、劳务费、新技术费).

分析15个归口科室1380项预算执行率分布.

(科室预算自身执行项目数量+归口项目数量)=每个项目应得分数.

区间1:>0～108%的系数为1

区间2:>108%～216%的系数按照半年预算执行情况计算,系数=(216%-半年实际执行率)/(216%-108%)

区间3:>216%的系数为0

③预算评价

科室实际得分=自身执行项目实际得分总和+归口执行项目实际得分总和

有归口科室的项目多,每项得分少,管理面广且难度大,但有归口科室都能够得到较高分数,说明其管理工作总体较好;而无归口科室只负责自身的成本管控,项目少,成本管理难度小,但每项分值大,得失分均大,提示无归口项目的科室要加大自身的预算执行, 尤其制定预算时,要逐一分析,以此来加大成本管控力度.

本策略中的区间划分是基于院内实际预算执行率进行计算，各老师可结合医院实际数据区间进行校正，从而量化各科室实际预算执行情况.【运营+成本】

作为行政成本大头,目前管理热点,也是成效明显的举措.

①人员定岗

通过医院完整运营职能对岗位需承担工作要点的拆分, 对人员胜任素质提出要求,最终形成岗位说明书. 明确各科室的岗位数和拟设人数,比对得出差异人数.同时通过部门职责与岗位职责矩阵,核查岗位重叠或空缺,对冗余、缺失、交叉的职责和岗位进行调整.

②人员定编

确定岗位编制人数既要对每个岗位足够了解,又要结合医院战略计划、阶段性工作任务及运营效益进行综合分析.

一是依据工作负荷分析 ,以工作日志记录的工作时间和工作内容,计算岗位工作量是否饱和,人员编制是否需要增减;

二是确定一致的工作效率评价因素和评价标准 ;

三是以战略和目标任务 为导向,盘点医院现有资源,确定符合医院发展需求的岗位编制数.

中层干部定编 :严格执行上级岗位设置规定,按医院的规模和人员总数设置正副职.每两年开展公开竞聘,从基本素质、工作目标、工作思路和计划三个方面对竞聘人进行评价.

普通员工定编 :可根据(日志周工作时间+打卡周工作时间)/2,计算出科室周平均工作时间.最后按职能部门员工日工作7.5h、周工作37.5h计算得出:

科室缺口人数=(科室周平均工作时间-37.5h)/7.5h,据此分析各科室的人力状况及工作饱和度

③人员定责

在岗位工作分析的基础上,从岗位准入(岗位资质要求、技术能力要求)、岗位职责(主要工作内容)、工作标准(依据国家或者行业有关制度、标准) 三个方面制定 每位员工的《岗位说明书》.

④人员定薪

目前,公立医院按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度.

基于现行的薪酬分配体系,医院可灵活、自主分配的只有奖励性绩效工资和工作量津贴,统称绩效奖金.

行政后勤绩效奖金占全院绩效奖金比重保持不变的前提下, 依据职能部门的定岗定编情况核定每个部门的绩效奖金总额 ,再由各职能部门按照岗位的贡献度、工作难度系数、业务量等指标制定员工的职能岗位系数(绩效奖金系数)

⑤绩效考核

将平衡计分卡根植于整个考核过程. 通过结果与价值、客户与沟通、流程与创新、学习与成长四个维度,设计各岗位二、三级考核指标,以月考、季考、年考等频次确定各指标的考核频率,既做到涵盖员工的具体工作内容,又做到定量指标为主、定性指标为辅,让院领导、中层干部、普通员工都拥有属于自己的岗位平衡计分卡.通过自上而下对医院战略目标分解,让每位员工目标清晰,不仅了解医院、部门的中心任务,还对自己的岗位职责、目标任务有了更深入的理解.

作为下一阶段医院内部管理的热点，行政岗位三定/四定结合成本&绩效的诉求逐步抬升，加上“541薪酬改革”趋势，行政要么裁员要么降薪，或许合理配置人员，保护优秀人才是更好的策略.【人力+运营+绩效】

3.限额管控

行政运行费用包括通信费、印刷费、报刊杂志费、公务用车运行维护费、业务用车运行维护费(通勤、急救、下乡等)、宣传活动等方面.

(1)对于通讯类费用 ,应统一服务商,通过公开、公平、公正竞标或竞争性谈判,力争在历史数据基础上, 将中标价格压缩10%以上.

(2)利用网络优势, 推行无纸化办公 ,严格控制文件印刷数量.减少物品消耗,节约办公开支.

(3)强化车辆管理,制订各类车辆运营相关标准和制度(如油耗、维修、保险、过路费管理等), 控制车辆运行费用 .推行OA在线管理,实现用车信息可追溯以及合理调配; 实行派车审批制度 ,鼓励合并用车.

(4)制定完善相关管理办法, 规范报刊杂志等费用支出.

4.成本扣罚

(1)制定卫生物资购买和领出制度,确保卫生物资的采购和库存,防止由于质量或商品供给短缺而造成的无谓损失,并确保所购医疗物资的价格的真实性,同时, 严格按所领费用的数额和所需费用与科室的经济效益相结合;

(2)全面管理医院的水电费,强化水表的检查、登记,使用水、电及时录入, 并计入各部门的费用 ,帮助各科室人员树立节约意识;

(3)医院日用品的采买,虽只占医院开支的一小部分,但若不加强管理和控制,也会出现一些不必要的浪费或漏洞, 尤其是在医院行政科室,可按照科室的人数,制定1个月的领用标准,超出额度由科室承担 ,或者按照不同的情况,给予相应的奖励和惩罚,同时根据各部门的经济效益,将其费用纳入各部门的成本中.

两项策略应该是目前最容易推动的内容，各医院老师可结合标杆/兄弟单位情况节约成本.

本期完结

成本精细化管理一直在路上.

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