目前，精装修已经成为趋势了，房企之间的差距也已经越拉越大，万科、金地的精装修已经成为产品重要的溢价点。中小房企要应对“赢家通吃”的局面，难度还是很大的。
艾佳生活CEO潘定国告诉明源君，
同样是做精装修，大型房企能用装修来赚钱，精装单项毛利可以达到50-100%，但是对于中小房企而言，基本是不赚钱的。
赚钱的逻辑再简单不过，开源节流，增溢价、降成本。从溢价层面来说，精装修的价格目前基本上跟房价挂钩，单独实现溢价的难度是比较高的，所以控成本就成了扩大利润空间的关键点。
其实精装修的成本主要就分为三块：
一是材料成本，选什么材料性价比高，相同档次的材料哪一种效果更好，更能溢价；
二是施工成本，施工工艺当中各个材料的用量，同样的材料，用得少当然成本就更低。
三是维护成本，也就是交付后质量问题用来维修和维护的成本。
而中小房企之所以不赚钱，就是因为在这三个方面的成本都很高。要想提升精装修的盈利能力，有效的进行成本的管控，找到降低三大成本的管理抓手，是首先需要解决的问题……
对于中小房企来说，既没有规模优势，又缺乏精装修经验，三大成本往往都高居不下。
实际上，
三大成本相互之间呈现的并不是叠加效果，而是乘数效果
。例如，材料单价和施工成本同时上升15%，总成本的增加不是30%，而是32.25%。
三个因素的乘数效应，带来的总成本增长是很吓人的。
1、材料成本，没有标准化优势和规模优势
材料成本其实是分成两个部分的，一是材料的选择，二是材料的议价能力。
两者的核心其实都是标准化，标准化是降低成本的铁律。
材料选择方面，中小房企一般来说都没有形成自己的材料库。
之前明源君接触过的一个小房企，全套精装修方案照搬万科，通过反复的考察，针对各个部品都找到类似的材料，最终还原出来的效果却非常糟糕。原因就在于万科的装修标准，重要的不在于每一个单一材料用什么，而在于背后的成本结构分配逻辑。不明白这个，抄是抄不成一个万科的。
针对各种档次的装修标准，在主材选择上有哪些选项，根据项目定位应该选用哪些材料，各种之间存在哪些差异，中小房企基本都没有一个标准化的数据库支持。
二是在议价能力方面，中小房企在招采方面也比较难形成规模优势
，这个很简单，人家是批发，你是零售，在拿货渠道上就输了。
很多大型企业现在都是做“战略采购”，在自己合作过的资源库里面，建立长期的合作关系和信用评级。通过长期合作，一箭三雕。
第一，拿到战略合作的超级低价，降低材料成本；第二，避免“一锤子买卖”会存在的那种质量问题，降低后期的维修成本；第三，不需要每次都招标，提高运营效率，降低管理成本和运营成本。
中小房企没有大量项目开发的合作潜力，自然也就没有充分的议价条件。
2、施工成本没有定额标准，通过工艺省成本能力有限
目前中小房企，没有形成施工的定额标准，造成施工成本的管控没有抓手。也就是说，到底各个材料需要使用多少比例，既能够满足营销的要求，实现溢价，又能够实现成本控制。
在施工工艺方面，能不能再确保质量的的同时把成本降下去，对于中小房企来说也是一个问题。一种工艺只要省一点点就是一笔不小的节约，哪怕是一块预埋板的节约、1mm厚粘结剂的节约等等。
如何把工艺优化到最佳，也需要大量的实践和总结，经验的缺乏直接导致成本的上升
。
3、维护成本高居不下，工程质量管控不过关
维护成本，也就是精装修的后期服务成本、使用成本和维修成本。交付之后，由于质量问题，返修带来的成本还是很高的。
某中型房企同行告诉明源君，他们的项目，
精装修的维护成本基本上都达到总成本的10-20%，而这一部分的维修成本对于开发商来说，就是好不容易赚到手的利润蒸发掉了
。
为控制材料成本，招采时采用最低价中标，材料品质不过关，造成后期损坏率高。以及施工过程中，各施工方的交叉作业，场地交接标准的设计不够完备，都会造成后期维护成本的直线上升。
爱空间创始人陈炜告诉明源君，
中小房企如果没有做过三个以上的精装项目，精装修面积不达到10万㎡，基本都会存在这三个问题
。而要有效的进行精装修成本的管控，必须要找准有效的抓手。
对于中小房企来说，最大的问题，其实是没有一整套的管控体系，还是基于单一岗位来做成本和品质管控的
。
以中小房企的典型模式来看，
营销部给的要求，成本部通不过，采购部要控制成本采用最低价中标，产生后期维护成本高的风险。
不投入足够的精力在建立强大的核心设计团队上，就没有办法成本管控前置。
设计阶段决定了成本的70%，一旦设计定了，风格、材料、施工工艺就基本确定了，要进行成本管控，必须从设计阶段介入：
在材料成本管控上，
明确
供应商筛选标准、主材设计标准化；在施工成本和维护成本管控上，要制定施工定额标准、优化施工工艺、加强现场管控标准。
一、降低材料成本，要双管齐下
要降低材料成本，一是要建立数据库，进行供应商管理和精装设计标准化；二是要通过多种辅助手段提升议价能力。
1、建立数据库，优化供应商，精装主材选择标准化
供应商数据库：中小房企要有意识的建立供应商数据库和进行供应商管理
，从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方，和供应商一起成长也是房企竞争力不断提升的一个维度。
同时还要对供应商库进行整个生命期的管理，例如，万科对供应商的管理就保持每年一定的淘汰率，合作项目相关负责人会针对所有的战略合作方进行评估，一旦供应商在某一个项目的评级下调，所有万科项目的合作都会受到影响。所以数据库本身就成为了控制成本、保证品质的保障。
材料数据库：精装主材要标准化，省去单个项目调研、设计的过程，降低人员成本，放大批量采购优势。
大型房企在这一点上是相对比较成熟的，例如中海，根据项目主产品线归类梳理出高档（每平米1500-3000元）、中档（每平米1000-1500元）、低档（每平米500-800元）3个等级，每个级别都有对应的设计风格、项目主材总价和材料部品配置标准，明确不同档次精装项目采购相对应的品牌。
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中海中高档品牌的工程中使用品牌
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绿城项目厨房典型配置表
中小房企做标准化的研发，关键在于明确敏感成本，每一分钱都花在客户关心的地方，形成匹配客户需求的成本结构的分配。
在客户敏感的关键部位花心思和成本，不敏感的地方则可以使用替代材料。
例如，即便是专做豪宅的星河湾，也会选择在显眼的地方使用高档石材，例如玄关、客餐厅地面，主要卫生间地面、墙面等，而厨房空间由于油污较大，考虑到日后养护，则使用高档玻化砖代替大理石。
2、提升议价能力要靠多元化的议价手段
房企要提升溢价能力，并不是只有以量换价一种途径，站在供应商的角度来看，除了整体利润，回款速度、是否需要提前垫资都是很重要的考虑因素。
利用付款方式作为谈判筹码来换低价，对于中小房企来说是降材料成本的一种途径。
例如汇邦，在进行商混的采购时，就依靠自己强大的资金实力，直接代表几家总包单位与商混公司谈判价格。一般的施工单位往往会拖欠卖方2-3个月甚至更长时间的贷款，因此价格很难谈下来，但汇邦依靠自身实力和共赢思路，可以做到每个月按使用量的90%付款，而价格就会降低10%左右，此时只需要施工单位做个委托书，汇邦就可以快速将款项直接支付给商混公司。因此，汇邦采购的商混总能获得当地市场最低的价格。
中小房企订单小，但是如果放款快，周转率能起来，一些供应商还是愿意让利的，付款进度的快慢产生的成本，最终会反馈到订单的价格上。
所以在材料采购上，中小房企要善于利用多种合约手段来提升议价能力。
二、降施工成本和维护成本，加强施工品质管控
施工成本比较复杂，基本涉及到各个环节。大的抓手主要有三个方面：
