资本寒冬“活法”：有何胜利可言，挺住意味着一切

资本寒冬，你要怎么活？

死亡边缘，你要怎么活？

控制权不断被稀释，你又该怎么办？

近日，混沌研习社大课《创新撬动资本》北京开讲。彭志坚（元生资本创始合伙人，原腾讯副总裁、腾讯投资并购部总经理）、姚欣（PPTV网络电视创始人，蓝驰创投投资合伙人）、李朝应（汉坤律师事务所创始合伙人）等结合自身的经历，对上述问题作了透彻的解答。

岛君精编其笔记，干货满满。

来源｜正和岛（ID:zhenghedao）

为什么很多公司拿到B轮或者C轮的钱以后，就开始出现各种问题？彭志坚说，主要原因是大家都想做番大事，拿到钱之后拼命扩张，人不够加人，没有用户买用户。而这通常是创业公司要死的前奏。创业者永远要记住一句话，数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是生存之道。

演讲者｜彭志坚

（元生资本创始合伙人，原腾讯副总裁、腾讯投资并购部总经理）

 
▲ 数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上

怎么去把握寒冬里的新机会？换句话说，在寒冬里创业公司怎么去生存、成长？

我先跟大家讨论一个问题。从投资角度来看，为什么很多公司拿到B轮或者是C轮的钱以后，就开始出现各种问题？按理说钱多了，应该发展得更好。

典型的原因就是大部分创业者没管过这么多的钱，也没管过这么多人。大家都想做一番大事，融资的目的肯定是继续扩张。所以现在拿到B轮、C轮的钱，就朝着梦想前进，招聘，扩张，人不够加人，没有用户买用户。

这通常是创业公司要死的前奏。就像一辆汽车，螺丝还没拧紧，肯定没有冲到几百米就散架了。

很多人说，那怎么办呢？投资人都说要快快快，确实要快，快不一定会活，但是慢一定会死。但同时，创业者永远要记住一句话，一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话，说一分钱掰成两瓣用，我说不够，要掰成八瓣用。

要花钱永远可以找无数个理由去花。举个简单的例子，我们投的一家公司，从外地搬到北京清华科技园。我一听就傻了，这是创业公司待的地方吗？上地每平米租金才四五块，清华科技园14块。我说你想早死就在清华科技园，不想早死就赶紧搬出来。

他说只有在清华科技园这种地方我们才能招到人，这样才有吸引力，去偏的地方谁来啊。我说等到发不出工资的时候，你就是在清华大学里面，都没人理你。这些表面的浮华的东西，在你顺的时候有点吸引力，在你没钱时，谁会看？

还有一家公司，拿到A轮之后在杭州租了一个400人的办公室，但是公司只有30人。他说，我们过一段时间是B轮，年底要到400人，需要未雨绸缪。

我说你B轮拿到手了吗？他说没有。我说，你怎么知道你能拿到B轮？他说没事儿，杭州房子很便宜的。我说等你没有粮草的时候，这可能就是你的救命钱，多活三个月就能拿到下一轮融资。

数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是创业公司的生存之道。

第二是要专注专注再专注。这个事情大家都知道，但是做到很难，寒冬就是能逼着你做到。

每个创业者都有很多的梦想，想做一个伟大的公司，恨不得有一千个产品，有钱的时候自然会做，没钱的时候想做也做不了，逼着你去专注。

行业里面有一个很经典的案例，就是酷讯和去哪儿。酷讯拿到了B轮钱之后大肆扩张，从火车票到机票、餐馆、房地产等等搜索都出来了。

但是去哪儿当时的CEO是Fritz，是老外，资本寒冬时融资非常困难，因为没有人相信这个中文都讲不好的老外能够在中国做好互联网公司。他们融不到钱，就只能做机票搜索这一件事，其他的做不了。

被迫专注和极致，这是寒冬赐给我们每一个创业者最大的礼物。

第三是打造顶级产品。有钱的时候没有用户怎么办？买流量，做广告。但是别忘了，买来的用户是非常不忠诚的，更重要的是会误导你。

你看着数字很高，其实产品非常烂，但是你并不知道，因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。

没有钱买流量时怎么办？把产品做好，不停给用户惊喜，逼着你去精雕细琢，把产品做到极致。

寒冬也是磨练团队的好机会，因为你没有钱招人，所以一个人顶三个人用，每个人每天工作12个小时，在非常残酷的环境下，才能打造优秀的团队。

除了节省，还要有造血的能力。寒冬时融不到钱很痛苦，就想方设法自己去赚钱。

阿里在经历第一次互联网寒冬的时候做了两件事，第一个事情是疯狂裁人，全世界几十个办公室，裁到只剩上海、杭州两个办公室，一大批的老外全部裁掉。

第二件事情就是想办法赚钱。据说当时阿里全公司所有人都在讨论一件事情就是怎么赚钱，他们后来看到一家公司叫Global Market，这家公司做的事情就是把很多中国供应商的名字、业务范围、联系方式等，印在小册子上，在全世界参加各种商业会展，送给参加会展的人，并且向供应商收年费，当时年收入能做到1.5到2个亿，非常了不起。

受到了这个思路启发，阿里做了“中国供应商”这个产品，这是他们早期最赚钱的产品。

还有一个就是融资节奏。一家好的公司，成功的公司融资节奏非常重要。每一次融资都要想清楚是干嘛的。A轮和B轮要干什么，在一个点上打通，验证产品和团队，跑通业务。在B轮、C轮的时候开始扩张，到C/D轮的时候开始做收入这个事情。

说到融资，找到对的投资人非常重要。对的投资人当然是能给你带来最大价值的，比如投资人本身有行业的背景、产品的背景、行业的人脉。

如果找不到这样的投资人，那些虽然不能帮上忙、但也不捣乱的投资人也不错。最差的是没有相关的经验和能力，却要给你当副驾驶的那些人，要给你把方向盘和踩刹车的那些人。而且很多投资人心态非常急，恨不得今天给你钱，明天就能三五倍的回报。错误的投资人，不但帮不上忙，甚至可能扼杀你。

最后，寒冬里，永远是“剩”者为王。现在是一个投资的好时机，前两年一个大的波浪，培养了一批种子，我们看看哪些苗子留下来了，这是很重要的。

在寒冬的时候，你要能够坚持下来，别人拿不到钱的时候你拿到钱了，别人赚不到钱的时候你赚到钱了，别人不能成长和扩张的时候，你还有钱成长和扩张，那等春天来的时候，就是你开始蓬勃发展、收割的时候了。

PPTV当年掷重金拿下奥运会直播，流量翻番，怎料金融危机席卷而来，雪上加霜的是，创始人错误的决策，让这个公司走到崩溃边缘。姚欣说，死亡的边缘才意识到求生的本能，那时候他才下定决心，真正面对商业开始做一系列重要的决定，最后活了下来。

演讲者｜姚欣

（PPTV网络电视创始人，蓝驰创投投资合伙人）

2004年，我大学休学创办PPLive（后改为PPTV），历经六轮融资，累计总额7.1亿美金。10年内，曾经引入和更迭三套核心管理团队及合伙人。10年后，把公司出售给了苏宁。

视频行业从初创到活下来的不到10%。作为早期的创业者，我得到了惨痛的教训。今天跟大家分享资本寒冬下企业的应对措施，谈谈当年我是怎么折腾过来的，安慰下大家。

我们拿下了奥运会直播

却遭遇金融危机

而市场从不给你喘息的机会

2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使，2006年拿到A轮，2007年我们乘胜追击，特别受投资人关注。

那时候我们在准备C轮融资。2008年，北京奥运会要举办了。如果奥运会我们能够播出甚至独家播出，至少流量能够翻倍。

我们想做好C轮融资，流量必须增长。而且，倘若这个内容被对手抢到，可能是灭顶之灾。

但是2008年奥运会几乎是中国视频史上第一次进行版权收费的体育赛事。奥组委独家授权给央视，我们跟央视谈了半年的合作，央视最后开价2500万。

要知道，那大概是我当时整个公司4个月的支出。而且， 2008年视频网站全年广告收入最高的也就一两千万人民币，这个内容肯定是要亏的。

要不要做？这才是真正的创业决策现场，不是选择更好的方案，而是进退两难。重要决策都是在找死和等死中间做一个选择。

没有选择，我们7月很高兴召开了PPLive2008年奥运计划，宣布要全面直播整个奥运赛事，实现流量翻倍。

奥运的确做得很好，流量也翻倍了。2008年9月，我们走出亚洲，到美国融资，拿到三份合约，超乎预期。但是紧接着发生了美国次贷危机，整个市场快速改变， VC自身难保。在这种大的背景下，三份合约以各种理由婉拒了我们。

现金流即将断裂

我们艰难过冬

终于活了下来

雪上加霜的是，2008年我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我还在犯致命的错误。

红杉报告里有两家公司，2008年10月之前，两家公司的业务规模都很接近，2008年11月份经济危机一爆发，两家公司采取不同措施。

A公司的CEO很年轻，他的选择是说：

市场不好了，先把市场费用砍掉；

过了一个月发现还不行，那提前做绩效考核，末位淘汰；

又过一个月，还是不行，再裁人。

一点点做减法，形成了员工-客户-市场对这家企业的预期，传言越来越多，就是这家公司不行了。

B公司顺利渡过这个风险，因为CEO更有经验：一步到位，大规模缩编，一次性将人员、收入、产品调整到位，用最坏的打算但是做最大的努力，虽然损失惨重，但逐渐复苏。

A公司就是我当年的做法，到了2008年12月底，我们账上不到100万美金。最终上了新浪头条，纸包不住火：整个视频行业完蛋了，视频泡沫破灭了，融资神话结束了，PPLive裁员了。之前所有光环一瞬间都没了。

我当时我都不太愿意去公司了，每一天是被架到刑场一样。这种情况下，更不要谈内部管理了，一片混乱。当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。

在那种情况下，我们开始反思，往往在死亡的边缘，才意识到求生的本能，很多事情不是不可能，而是你没有用心。

当时在做PPLive的时候，我们定位为技术公司，天生对营销是有抵触的，但是真正到了冬天，才发现我们除了技术一无是处。

这时候我才下了决心，真正面对商业开始做一系列重要的决定，最后顺利达到投资者的预期目标，拿到了后面的融资。

如果再来一次

我会从这四步入手

CEO要随时带好四张EXCEL表

假如我今天重回到2008年资本状态下，还有几个月的现金流，我会如何做决策？

第一步，从终极问题开始思考：你提供的产品和服务是否是真正的刚需？你的盈利模式是否真正可行？

我记得A轮时，很多美国的投资人来看我们公司，非常高兴，说你们用户已经上亿了，挣钱是自然而然的，一个用户身上挣一块钱就够了。但是从一个用户身上挣一块钱这件事情，我创业了七年才做到。

如果一个商业模式要成功，不仅要为用户创造价值，还要创造商业价值。这是一家公司商业模式成功必须要经过的两道坎。

第二步是认清现状。当你对自己的方向有信心之后，看看现状如何。

今年上半年融资案例大幅缩水，你要了解外面的市场，也要看看自己有多少脂肪抵御寒冬，想清楚你的业务是什么。

有的业务是不需要股权投资的，比如开火锅店，每开一家店都能盈利，现金能滚动起来。很多高科技企业需要前期投入，这时候要有股权融资。

2014年新成立的天使机构数量等于过去五年之和，很多原本拿不到钱的人拿到钱了，本来不靠谱的商业模式也有人投。寒冬不是VC没钱投了，而是投资标准重新定义了。你是否有价值？你的估值是否合理？你的产业是否真正能崛起？

第三步，当你了解你的现状之后，就要开源节流了。

后来经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。

第一张表损益表，P/L。

P/L不反映现金流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。这张表很重要，跟未来股价相关，但还不够。

第二张表是现金流量表，是今天你能活多久的表。

第三张表叫股权结构表，还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里。

最后是员工期权池，同甘苦还要分田地，能有多少激励，特别是长期奖励。你的股权结构，你的员工期权池是激励的重要手段。

开源节流，我想先讲节流，节流是可控制的东西。怎么节流？

第一， 现金流。

PPTV在2012年中旬实现了毛利打平，下半年实现净利平衡，应该是很舒服的公司了，但其实不然，这也是后来为什么卖掉的原因。

我们这个行业账期很特殊，成本一个是带宽，一个是内容。

从获取内容来讲，不可能等到内容已经拍完了，我再购买，一部影视剧3、5亿，基本上要提前一年半的时间去购买版权，而且全付。收入主要靠广告，广告是视频已经播放出来了才产生的。

所以当流量播放的时候才产生了真正的变现，主要客户来自品牌广告客户，他们是通过代理签约的，18个月账期。虽然是盈亏平衡，但现金流缺口越来越强。

所以，是不是正向现金流，你还没付款，收款就能拿到，决定这个公司是不是很容易成长。有的企业负债率过高，导致过高杠杆，达不到预期，出现资金流断裂。

第二个是流动性。

今天启动新的市场活动，除了要花钱之外，还有流动性的概念，砍掉项目要付出代价，压在项目里相关账期短期内收回不了。CEO做决策的时候，要想到流动性现金流能不能保证做这个项目。

第三个是关键数据决策，能不能实现真正的数据驱动，来做精细化的运营。

拿PPTV来说，每产生一次广告售卖，所对应带宽成本有多高，推广成本有多少，人员成本、销售成本等等全部看完之后，再算定价，定价是根据成本结构来看的。

除了节流，大家有没有想过开源的方法手段？挣钱的手段有什么？

你要让每个部门都动起来，想想怎么开源节流：

比如，

产品部：哪些功能是当前生存最为必要的？

研发部：下一个版本是否还需要这么多人员来开发？

2B-销售部：重审客户列表和销售计划，哪些客户是真正能够搞定回款的？

2C-运营部：什么样的服务可以提升用户付费意愿？还有哪些挣钱手段，我们没有采纳？

市场部：每个细分渠道分别带来了多少收入回款？ROI如何？

财务部：哪些付款我们能够进一步延缓？鼓励优先回款的奖励措施。

人事部：公司哪些业务和核心人员是最至关重要的？

还有固定融资贷款，我知道很难，但各种各样方法都要想。视频行业需要大量投入服务器，一买可能一个亿，2008年优酷干了一件事，租服务器。看似价格贵一点点，但是改善现金流。

最后一步，就是在寒冬下融资。

首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。

另一点是FA，不对投资顾问有过高期待，大部分投资顾问帮不了你太多，第三是提前规划好你合理的内部股东结构。还有就是要多了解你的投资人。

下一步是路演，要注意的是：你的PPT要你自己写，熟悉每一页的内容，化繁为简。你应该比投资人更懂行，了解市场和竞品细节。到你的产品竞争、市场竞争、计划、执行这个地方一定要落地，让别人觉得对你有信任感。

到尽调阶段，不能只有一个谈判对象，奇货可居才有谈判筹码。涉及到数据时，我想忠告所有创始人创业者，纸包不住火，出来混总有一天要还的，正直和诚信是创投圈赖以生存的基础。

最重要的一点：资金到帐。没有进到你的账户上来，这件事没有结束，你永远处在非常非常危险的境地。

最后再问大家一次，在今年的这个时刻who is your dad？只有自己能救自己，在冬天的时候，回归到商业本质，活着比什么都重要。

演讲者｜李朝应

（汉坤律师事务所创始合伙人）

汉坤律师事务所是一家以投融资业务为主的综合性律师事务所，曾负责过58同城、Uber中国、唯品会、百度、京东等多家互联网公司的并购、上市以及大型交易的相关业务。

 
▲ 创业不是一个简单的比谁跑得快，是要比谁跑得久的事情。

创业公司的股权安排，我们讲三点：

1、投资人。投资人来了，拿多少钱，给多少股份，怎么谈？这里面是一个比较艺术的过程，往往不见得有那么客观的一个衡量标尺，尤其是早期的创业公司，它取决于你对人性的了解，你对公司资金的渴求以及对投资人资源的期待。

2、朋友之间。几个朋友一起创业，刚开始可能不太讲究，大家按同样的比例切分股权。因为可能暂时也找不到更好的切分方法。

但是从我们的经验来看，还是建议有一个相对核心的人物，让他占更多一点的股份。比如CEO一般要比CTO多占一些。设置一个核心人物，往往能够提高很多事情的运作效率。

3、和员工之间。主要是期权激励（ESOP）。

为什么早期创业公司这么强调期权呢？因为早期创业公司没有那么多钱，给不出高工资，所以就靠期权来激励大家，让员工的利益和公司的利益实现长期一致。

期权是一种权利。它授予的是该员工在未来以某个价格购买公司多少股票的权利。这个东西给的时候不需要花钱，真正花钱的时候在于员工行权的时候。现在公司的股票6块钱一股，创始人和员工约定，当股票涨到10块钱一股的时候，你可以用6块钱的价格来购买公司的股票。然后我们一起奋斗，等股价上涨以后，员工就可以赚到4块钱的差价，这是期权的真正意义。

创业不是一个简单的比谁跑得快，是要比谁跑得久的事情。所以如果创始人能把期权恰当地用好，对于公司整体的成长肯定是更好的。

那么，在公司不断发展，不断融资的过程中，创始人怎么还能保持对公司一定的控制呢？除了控制股权比例，还有以下几种途径：

1、股权架构。

举个例子，蚂蚁金服采取了一种有限合伙的体制，一个叫GP（General Partner,一般合伙人），一个叫LP(Limited Partner，有限合伙人)，这种体制允许表决权和经济权利分开。GP的概念就是我在有限合伙里面可以只占1%，但是投票的时候我说了算，天然就是这样的，不用再做别的约定。

蚂蚁金服的GP就是马云，虽然他在经济上只有一点权利，但是整个公司基本上就是他一个人说了算。

2、投票权委托

一些创业公司虽然没有上市，但是明显很牛的时候，可以向投资人提出委托投票权的要求。比如现在的滴滴，2013年的京东，都是这种情况。2013年京东要融资，刘强东说，要投我可以，但是要签一个授权书，投资进来以后，投票权要给我，要不然就别投了。

包括一些将要上市的公司，其实创始人反而是非常强势的。大多数投资人都在追逐你。

3、AB股模式。

这个主要适用于美国上市，创业者股份是B类，可以1股有N个投票权，有利于控制。很多美国上市的比较牛的公司都用了这个。

4、一致行动协议。

几个主体之间签署一致行动协议，确保发出一个声音，投票一样，也有利于控制。