来源：笔记侠（ID：Notesman）
整理者：亚飞
转载请联系笔记侠授权。
导语：
管人难，管人精更难。
然而华为有18万人精员工，分布在全球各国。而且，华为发展速度飞快，员工持续冲锋陷阵，工作很辛苦。
那么问题来了，华为要如何管理这么多员工？华为的员工为什么愿意在华为工作呢？
只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。
很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？
华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。
员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧。
但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？
你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？
这样既把人才留住了，又实现了内部融资。
当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。
华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。
第一，是以客户为中心。
华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，强调持续艰苦奋斗。
而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是
批评与自我批评。
从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。
从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。
华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。
知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
第一类，为普通劳动者
，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者
，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者
，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。
分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。
我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。
我们从来不强调按工龄拿待遇。
经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？
这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。
有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。
我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。
我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。
有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。
我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
不难发现，无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。
现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。
而华为却不一样，一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……
任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。
快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？
企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！
华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资。
大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。
建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。
华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。
这个阶段一直持续到1999年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。
华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。
所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。
到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是的“铁三角”组织模式。
所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。
美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。
玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。
华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。
用华为改革办主任的话说大概有200多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。
很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。
我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。
工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。
市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。
我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。
大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。
我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
算一算研发开发出来的功能，利用率不到 22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。
研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。
如果我们减少 20% 的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
“责任结果导向”的考核评价机制，需要从三个方面来考量。
首先，不同公司的考核评价机制在过程和结果两者间会有不同的侧重点。
有些公司更看重过程的考核，强调对过程性的管控指标的关注，以及对做事方式、行为规范的约束。
有些公司更看重结果的考核，强调最终的交付物，淡化对中间过程的管控。
前者认为，“以正确的方式”做事，必然会输出好的结果。
后者认为，不管前者的逻辑是否成立，真正有意义的还是最终的结果，只要对其进行管控，同时对中间过程进行关键事件的逆向考核，就可以达到评价的目的。
一般来说，强调价值观，或是具有较强文化导向的公司，会偏向于前者。这些公司的员工，往往行事风格具有鲜明的相同特征。
从大众的眼光来看，华为应该是属于价值观和文化的烙印鲜明的这类公司。有趣的是，在考核评价方面，华为却坚持以结果为导向，而淡化对过程的要求。
在华为看来，如果过于关注过程，会使员工专注于行为本身，而忽略价值创造的目标。
而“正确的行为”，和价值创造的结果之间，并没有明确的逻辑关系。
其次，有些公司在关注员工业绩的同时，会把员工行为的表现形式，及其背后内在的动机也纳入考量的范畴。
比如说，这些公司会认为，员工的态度是否积极，也该作为评价的一部分；或者，为了公司的利益而努力的员工，在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。
在华为看来，对动机的考量在评价中是不必要的。
“假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。”
第三，华为反复强调，评价应该以责任结果为导向，而不是以素质为导向。
有一类员工，他们本身素质优秀、能力强，也有着漂亮的工作履历，一旦他们产生懈怠的心态，就可能会躺在过去的功劳簿上，出工不出力，或是觉得不用尽全力也可以应付工作。
