记得看过一篇报道，说有记者问乔布斯最成功的产品是不是iPhone，乔布斯回答，我最成功的产品是苹果这家公司。
当时就隐隐觉得这话里有深意，最近这几个月感触很深。创业4年，公司开始有一点点规模，各种问题也纷至沓来。一边解决问题，一边有个很强烈的感觉，公司就像一个产品。这个产品有两类客户，一类是常规意义上的客户，另一类是员工。
客户和产品的交互体验很重要，员工和公司的交互过程又何尝不是？
大到公司的使命愿景价值观，小到出差报销的流程；大到公司的发展，小到办公室座位的排布……公司的点点滴滴的设计，都在影响一个员工的“使用体验”。员工对公司的体验，和客户对产品的体验，是如此之相似，以至于基本上所有关于产品设计和推广的概念平移到“公司”上都适用。
下面举几个例子。
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做产品，首先要找
客户细分
。找员工也同样。如同产品一样，公司再好都不可能适合所有人；而且试图取悦所有人导致的结果一定是平庸的设计（产品或公司）。与其让全部人50%满意，不如让一半人100%满意，更不如让四分之一的人200%的满意。怎样让人满意呢？
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抓痛点
。员工在工作中有怎样的痛点？怎样可以给员工一个差异化的解决方案，真正地给员工创造价值？
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差异化
。为什么一定要差异化？因为同质化的情况下还想竞争必然导致价格战。人才也同样。“公司的设计”如果没有差异化，那就只能依赖更高的薪酬来吸引人才，当薪酬高到公司无法承受，这件事就变得不可持续。
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差异化之外，还要有
壁垒
。没有壁垒的差异化，被人5分钟就模仿了，最终还是要打价格战。价格战的极致结果就是没有利润，而没有利润的公司是无法存活的（也没有存活的意义）。
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强大的
品牌
是一个非常好的壁垒。对于人才来说，公司的品牌就是所谓“雇主品牌”。在人才市场里，雇主品牌作用非常大。因为毕竟人才加入公司之前，很难对公司有准确认知。一个强大的雇主品牌可以吸引更多地候选人，可以吸引更合适地候选人，并且可以提供“品牌溢价”（很牛的公司可以付更少的薪酬获得更优秀的人才）。
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雇主品牌的“
定位
”也非常重要。泛泛而谈地说我们是一家“好公司”很难打动人，要说出具体哪里好，凭什么这样说，而且让人一下就记住，一下就理解。比如一个初创公司的雇主品牌定位，就一定不能简单模仿一个成熟大公司的，必败无疑。必须要极度差异化，最好能找到一个“蓝海市场”，在小细分里独霸。
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实现定位靠4P：
产品、渠道、推广、价格
。公司在推广自己的时候也完全存在4P。“公司设计”的features and benefits（特点与好处），USP（独特的销售主张），推广公司的渠道和方法，以及公司对员工的要求（其实就是员工要付出的代价，或者说价格）。
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客户对一个产品的综合感受可以用
NPS（净推荐值）
概括，其实员工对公司的综合感受也一样。实际体现出来，就是员工有多乐意把亲朋好友介绍到公司来。老客户拉来的新客户往往质量最高，而老客户不愿意介绍新客户往往意味着很严重的问题；对于公司也是完全一样。员工推荐的候选人往往质量较高，而员工不愿意拉亲朋好友入伙，往往意味着公司内部严重的问题。
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商业最终是
价值交换
。产品在商品市场上交换，员工在人才市场上交换。最终，只有当员工得到的（薪酬、发展、学习、感受等等）超出员工的付出（时间、精力、机会成本等等），这种交换才长期可持续。
一个牛公司，很像一个平台。平台的这边是一类人，他们愿意付出A而得到B；而平台的另一边是另外一类人，他们愿意付出B而得到A；如果公司可以找到这两类人并以公司作为平台撮合这两类人的交易，那么公司就可以存在。这种撮合的互补程度决定了公司的成功程度；能找到多少人撮合，决定了公司的规模。
在公司管理的过程中，这些对比的概念对老塔有不少的指引意义。当我们像设计产品一样设计公司，像对客户一样对员工，想做市场营销一样做人力资源，似乎很多问题都可以被更好的解决。
而对创业者来说，从0到1可能更多是产品设计；而从1到100，可能更多是公司设计。
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