L总：
我公司是从事高端工业品销售的贸易公司，总代理美国一个食品级润滑油产品，在全国从事批发与零售业务。
问题1.我公司销售部门的组织架构是否存在问题？
去年以前几年来的模式是4个业务经理带领各自的小团队（2~5人），上面设置一个销售总监统领，最后发现问题是：需要攻克的大项目、大客户没有做下来，业务增长一年比一年迟缓，士气低落，大家对销售总监的意见很大；而销售总监自身又确实存在努力不够、不作为、能力有限的问题。
但当今年去掉销售总监，由我自己直管后，又发现4个业务经理不够成熟，无法担当足够大的责任
；管得多了他们有依赖性，不成长，管的少了他们每月的业绩目标越定越低，无法达成更高的目标。
针对这种情况有何好的方法，能够提高他们的积极性以及战斗力？
问题2.大客户总监该如何展开工作才更有成效？
我们的客户特点是数量多而散，大客户较少；无论大小所有的客户都由业务员在直接负责。公司为加强在大项目、大客户方向的开发力度，年初特任命了一个业务经验非常丰富的人来担任大客户总监，来全力协助业务人员开发一批大项目、大客户出来。但面对十几个业务员，每个人手中又有从几个到10多个不等的所谓大项目、大客户的状况，大客户总监不知从何下手，他的工作并未给公司带来预期的收效。排除主观不努力因素，我想知道：这个岗位该如何展开工作才是有效的？才能发挥最大功效？
S：谢谢您的问题，先回答您第一个关于销售组织的问题：
