做领导，懂人心更重要

来 源 | 笔记侠（ID：Notesman）

文 | 牧童学

面对全世界范围内涌现出一大批大大小小、各行各业、知名的不知名的企业，21世纪的创业者，想要攻城略地，太艰难。

于是，领导者们每天都在绞尽脑汁的想克敌制胜的方法。想来想去，还是那一个字——人。找人、选人、培养人、激励人……

而每一个动作的目的只有一个——把一群人打造成一个团队；把一个团队铸造成一把“利器”。

但是，利刃锋不锋利，跟领导者自己有关。

凝聚力是团队的最强武器

凝聚力越强的团队越锋利。很多领导者期待通过外部干预的方式，为自己的团队植入凝聚力。

但是，凝聚力不是货架上的商品，花钱就能买得到。凝聚力这个东西必须领导者自己亲力亲为去提炼。

1）没有品德，就没有凝聚力

领导者是团队的领头羊，一个没有品德的领头羊，带不出一支有凝聚力的团队。

而对于领导者而言，高尚的品德是领导力最基础的要素。

西点军校十分在意领导者的品德培养，并把它写进使命里——教育、训练和激励其学子；

使每一名毕业生都能成为一名品德高尚的军事领袖。

西点军校对品德的重视，和西点军校第59任校长罗伯特·卡斯伦有关。

在担任校长之前，西点军校没有品德课程。担任校长之后，罗伯特·卡斯伦做了一件事，就是开设品德课程。

罗伯特·卡斯伦说：

“你可以成为班上的学习第一名、体育第一名，但如果你在品德上失败了，就是在领导力方面失败了。”

在华为，任正非把品德放在干部选拔标准的第一位。

在任正非看来：

“我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。”

华为对干部精神品格的要求有三个方面：

精神层，包含使命感、敬业精神、献身精神；

认知层，包含宽广的胸怀、全球化视野和结构化思维能力；

行为层，包含实事求是、自律精神、自我批判精神及均衡发展的管理能力。

一个有着正直品格的人不一定能成功，但是有这种缺点的人，没有资格做领导者。

2）信任，是凝聚力的基石

什么是信任？与其给它一个复杂的定义，不如引用通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的话。

他说：“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”

简单说，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是怀疑。

当你信任某人，你就对他有信心，对他的诚实、对他的能力有信心。

当你不信任某人时，你就对他有所怀疑；

怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。就是这么简单。

信任对于领导者有多重要？

是重中之重。

信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的粘合剂。

一个一次又一次失信于人的领导者，不可能长久保持他的影响力。

在一个团队中，领导者如果希望团队成员信任他们，同事彼此信任，领导者就必须给予信任。

在《海底捞你学不会》中，有这样一段描述：

2009年，海底捞董事长张勇去北京大学给读工商管理的研究生上课；

一个学生问：如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友免单？

张勇没有直接回答，而是反问他：如果我给了你这个权力，你会吗？

全教室200多个学生，一片寂静。

员工会朝着他们信任的领导者靠拢。而领导者做出的每个行动，就是一种建立信任的强有力的方法。

3）沟通，是凝聚力的润滑剂

有效的沟通是领导成功的关键。特别是上级对待下级，沟通的好，就能形成战无不胜的凝聚力、战斗力和创造力。

沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿说过：

“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。

我们以许多种方式进行沟通，以星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。

在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”

一个优秀的领导者一般情况下都是一个好的沟通者。

其实，全世界不管哪个地方的企业，管理者都有通过小道消息了解团队成员状况、发现团队问题的习惯。

这种习惯归根结底都是希望通过沟通，将问题消灭。

想要成为一个有凝聚力的团队，沟通起到了扫清影响凝聚力的障碍的作用，尤其值得领导者重视和利用。

执行力是团队的核心武器

执行力越强的团队越开挂。

领导者希望自己的团队是一支强执行力的团队。可是，很多领导者自己却是一个思想的巨人，行动的矮子。

1）执行力应当是领导者最重要的能力

一个把所有的执行工作都交给下属的领导者，很难带来出一只有强大执行力的团队。

马斯克在员工眼里就是一个有执行力的领导者。

员工曾经这样评价他：

工作阻滞或者跨部门下达命令时有阻挠，埃隆挂在嘴边的一句话是“有问题随时打电话给我，我不关心问题到底是什么，我要马上解决。”

有问题，就立刻去解决，这就是领导者执行力的体现。

万科总裁郁亮不会让万科的同事看执行力方面书。

郁亮说：“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”

马云也曾说过：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长！

员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心！

员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！

执行是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，执行应该是一名领导者的主要工作。

作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。

2）领导者的行为最终将成为团队的行为

团队执行力不够，领导者要从自身找原因。

对于企业而言，领导者的行为是整个企业文化的基础。团队执行力不够，领导者要在自己的行为中找原因。

但是现实情况是，当企业出问题的时候，领导者的第一反应通常是对企业文化进行变革。

然而，无论是对战略上的变革还是在结构上的调整，给企业带来的改进都是有限的。

为什么改进有限？

拉姆·查兰认为，是企业缺少执行文化。

领导者要如何在企业内部建立一种执行文化？

首先一个领导者要认知到一个非常简单的前提：

只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才可能真正实现。

领导者根本没有必要事先研究任何复杂的理论或进行任何繁琐的员工调查；

领导者需要做的就是，改变那些能直接影响企业效益的员工行为。

首先，领导者应该清楚地 告诉员工公司的目标是什么；

然后会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。

一段时间之后，领导者应当对那些做出贡献的人进行奖励；

如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。

在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。

3）负责执行的领导者究竟应该做些什么？