作为国大校友，在自己的母校开一家咖啡店是什么体验？国大中文 EMBA 第30班的袁幸伟做到了。
TOMORO COFFEE 在新加坡的首家店面，就开在新国大商学院的教学楼里。
如今每天上课或是茶歇时分，都能看到国大人捧着 TOMORO 标志性的小橙杯，或是穿行于人群，或是畅谈于桌旁。
这次的出海企业家专访，我们和袁幸伟相约在窗明几净的 TOMORO COFFEE 里，一面品味着精品咖啡的果木香气，一面等候着他的到来。袁幸伟 (Star) 佩戴着他的黑框眼镜和骨传导耳机如期而至。有他的地方，一定有招牌式的爽朗欢笑和相约小酌的提议。这样一个亲切随和的大男孩，身上是拒绝被框定的跨界人生。
袁幸伟作为出海印尼的元老，从2012年加入 OPPO 海外部开始，到后来四次创业，有着10多年的海外经验。
今天的分享，就由他的十年出海记开启。
TOMORO COFFEE 创始人
东南亚物流独角兽 J&T Express 联合创始人
中文 EMBA 第30班校友
从 OPPO 到 J&T Express 的创业启示录
袁幸伟的出海之路始于十四年前。2010年，从哈尔滨工业大学毕业的他通过校招成为了 OPPO 的工程师。一年后，袁幸伟很快进入了海外事业部。在袁幸伟眼里，赶上 OPPO 的“出海元年”，既有中国科技公司出海如火如荼的大背景，跟他自己的性格也是密切相关。
“我个人一直喜欢新奇的事物，对海外发生的事情充满好奇，也愿意接受挑战。”
袁幸伟如此点评自己。
OPPO 公司在参与蓝光 DVD 的时候留下了宝贵的海外班底，袁幸伟成为了此次手机出海包括高管在内的一批成员。据他回忆，当时整个海外事业部，从研发到生产总共有100多人，和诸多巨头相比，是很小的团队。就是这么一个团队，
开启了袁幸伟走遍海外的历程。
一开始，公司把出海重心放在东南亚的泰国、印尼、越南等市场，最后到南亚、中东、北非、南美，以及欧洲等地。从12年到16年袁幸伟走访了30多个国家，每个国家的新经历充实了他的心智。
印尼作为当时的业务核心，就此与他结下了不解之缘。
OPPO 在印度尼西亚飞速发展，到2015年，月销量已经达到30万台。袁幸伟在其中敏锐地发现，这一销售数据或许已经达到了单一市场的瓶颈点。他还观察到，很多时候经销商没有货卖，不是因为产能不足，而是物流渠道太不发达，缺少下游反馈。他在这里嗅到了商机，万事俱备，只欠东风。
2024年3月，袁幸伟（左一）带领傅强教授（左二）等参观 OPPO 雅加达工厂。
2016年，袁幸伟以联合创始人的身份加入了 J&T Express 极兔快递。促使他跳出 OPPO 这艘大船，选择再次启航的，还有另外一个核心原因。当时 OPPO 印尼的 CEO Jet Lee（李杰）给他留下了深刻印象。作为领导者的 Jet Lee，管理风格清晰而不失人情味，愿意同员工深入分享沟通，他的个人魅力深深影响了袁幸伟后来“用人”、“识人”的理念。
得益于出海事业部的积累，J&T 在海外迅速落地生根。
一方面，OPPO 在东南亚的每个省区里都有很多人手，这些被抽调出来的团队能迅速展开业务。另一方面。此前积累的人脉和口碑也是新事业的天然助推剂。
在袁幸伟看来，东南亚很多业务，靠的不是广告营销，而是源于口碑的积累。即便是不同的品类、同样的团队，也有很大的累积效应。这也为他日后的跨界理念打下了基础。
J&T 从快递开始，逐渐扩大了自己的业务线：在国内，有龙邦快运和壹米滴答两条线路；在海外，也有做大宗货运的 J&T Cargo，牢牢占据了印尼和马来的物流头部；负责国际业务的 J&T International，现在已经从中国发货到全球86个国家。从2015到2018年，J&T 用了3年时间做到了印尼第一。
TOMORO 团队第一次区域团建（左）和第一次亮相前的产品测试（右）。
从毕业开始，袁幸伟出海10年，创业的脚步不停，人一直在路上。但他的内心里一直渴望着一个机会，能够把这些年的经验沉淀下来，为下一次出发做好准备。
在2021年的春天，袁幸伟遇到了事业的低谷期。他回忆说，那个时候自己天天看心灵鸡汤，其中有本书提到：
人要珍惜低谷期，因为低谷才能磨练人，磨练之后人才能看得更清。
袁幸伟反思道，自己大学的方向是深空探测，在 OPPO 做过手机研发，又转向产品经理，再到 J&T 的联合创始人乃至 imoo 的印尼 CEO——这一路走来，很多时候只是前人怎么做，自己就怎么做，对管理的理论没有系统性的理解。
袁幸伟感觉到，自己的心里一直有一个梦，他很想回到学校，再系统性地学习一次，以更好的姿态投入创业之中。机缘巧合下，一位曾负责在京东印尼招商的师姐向他介绍了国大中文 EMBA 项目。
在面试的时候，袁幸伟发现自己和不少校友非常“同频”。志同道合的师友和他一直以来“识人”的商业理念非常吻合
，很快，他便收到了 offer。2021年9月，袁幸伟正式加入了新国大。
重返校园的日子里，有两位教授的课程给他留下了很深的印象。
袁幸伟一直感到，在创业的路上，自己一直过于依赖路径，对决策背后的逻辑缺乏有效的思考，很多时候往往“当断不断”，或者是一拍脑袋。
在上了乌耀中教授的决策学后，他领悟到，做决策其实并不像他想的那么武断。好的决策背后其实不乏理论支撑
，从欧洲工业革命到现在，海量的研究揭示了决策背后的力量。只要结合自己的背景认知多加利用，就能提升创业决策的成功概率。
另外一门课程是
傅强教授的宏观经济学
。袁幸伟感慨说，自己虽然出海10余年，与东南亚欧美各国打过交道，但对现象之下的历史背景还是一无所知。
“傅老师讲完之后我就觉得，经济它就是历史的演进，当你通过这些历史去明白它背后的逻辑的时候，再看今天发生的很多事，你就会豁然开朗。”
两位教授在新国大中文 EMBA 的决策学与宏观经济学课堂。
认知提升之后，决策就会更清晰。
在经历过第一学段后，袁幸伟重新梳理了自己的选择。对他来说，选择做咖啡这个赛道，是水到渠成的结果。在外人看来，从科技行业转到物流，再转到如今的餐饮行业，跨度非常之大。有人质疑他：“你究竟想干嘛？你想清楚没有？”
在不少人眼里，从一而终是人生最好的状态：就像读书一样，从本科，到研究生，再到博士，在一个细分领域里一直深化，把事情做到尽善尽美。但袁幸伟志不在此。他自己归纳发现，自己的专长在于人性的心理探索和管理。
“在所有生意背后，你把它抽象出来，就是一个组织，组织里的绩效体现了管理水平的高低，管理水平的高低最终决定了组织的走向。”
袁幸伟意识到，搞清了这个框架，就能通过它跨越不同的阶层和行业，去推进自己认定的业务。
2022年8月，在校友的见证下，TOMORO COFFEE 第一家门店在印尼开业。
2024年2月，TOMORO COFFEE 新加坡首店在新加坡国立大学商学院内开业，受到老师和同学的热情祝贺。
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短短一年半里，TOMORO COFFEE 在印尼的门店数达到了近500家。
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2023年11月，TOMORO COFFEE 中
国首店落户上海青浦。
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2024年2月，TOMORO COFFEE 新加坡首店在新加坡国立大学商学院内开业。
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2024年4月，TOMORO COFFEE 菲
律宾首店开业。
2024年2月28日，国大师友为 TOMORO COFFEE 新加坡首店祝贺剪彩。
对这种扩张速度，很多人感到惊奇。不少人询问袁幸伟，这么快的开店速度，他是怎么做到的？
在袁幸伟看来，快，并不意味着全部。快的过程会充满各种危机
，袁幸伟如此描述。第一天开始，袁幸伟觉得，做咖啡这件事情，太简单了，有这么大的团队，很快就能把店铺开起来。但往往是做决策时未经思考和验证的东西，落实到实践上，会造成巨大的漏洞。
袁幸伟曾经询问中国 Peet’s Coffee 的 CEO，做咖啡的过程会遇到哪些坑，有前人之鉴，可以少踩坑。对方却回答说，没有必要聊这个。“因为坑这个东西，即使我告诉你，你认识不到，也会跳。而且会跳得更坚决。”只有真正地躬身入局了，袁幸伟才理解到这背后的含义。
袁幸伟打趣道，自己曾经跟朋友分享说，准备第一年开四五百家店，第二年开个四五千家，最后就统治全世界咖啡业。朋友却认真地说，这个行业里面，有太多入局者倒在“快”上面。逻辑上讲，规模化有助于降低成本，但实际操作起来，他却发现行不通。跑得快的时候，会产生各种各样的认知偏差。作为团队的管理者，他需要对团队负责，在做决策时一定要把风险纳入考量。
对袁幸伟来说，现在这个速度，已经是他尽力压制，快中求稳的结果。他分享说，今年3月份开联营商大会的时候，预计最多有一两百人报名，结果最后报名的人超过一千个，远远超乎所有人的想象。
“你想快的时候，真的可以快，但是我们本着对别人负责的态度，这件事就不能太过度。”
在 TOMORO COFFEE 工厂中的袁幸伟（左三）。
在 TOMORO COFFEE 工厂中的袁幸伟（左）。
TOMORO COFFEE 成功的秘诀，同样是人。在袁幸伟看来，行业的护城河从来都不是产品。就算有比别人更牛的选品，更好喝的产品，其实很容易就可以被学习取代。TOMORO 最核心的竞争力是有一帮愿意呆在海外、稳扎稳打的团队。
这既有赖于前期事业的积累，也有赖于管理方法的高效迭代。
“出海这件事跟养大闸蟹一样，不是说过一遍阳澄湖水就是阳澄湖大闸蟹了，这种方式说白了很难成事。”他接地气地向我们打了比方。
TOMORO COFFEE 起初产品定位的时候，一些业内伙伴发现，在精品咖啡赛道里做连锁化的人不多。原因也显而易见——精品咖啡本身就很难标准化、连锁化。袁幸伟反而觉得这是个值得深耕的好机会。他觉得，
从产品发展的逻辑上讲，大家的长远目标一定会是越做越好，而精品的道路是永无止境的。
“一旦喝了好的东西，你就很难再回去了。”做精品化和产业化两全的咖啡，始终是袁幸伟为 TOMORO 定下的愿景。
在袁幸伟心里，产业化是本土化的演进趋势。
首先要找到愿意在一个地方扎根下来的出海团队，才能逐渐做出好的产品。
基于此，他要求所有的团队成员，必须长期扎根在海外市场的环境里。有了合适的土地团队，才能逐渐把咖啡产业扩大化。从印尼到新加坡，从东南亚到中东、南亚、南美、乃至全球，只要有合适的时机和人选，没有什么是他不敢挑战的。
“TOMORO COFFEE 的远景，一定是一个国际化的咖啡连锁品牌。”对我们的提问，袁幸伟肯定地回答道。
TOMORO 为商学院的校友提供了触手可及的精品咖啡，以及珍贵的公共空间。
从2012年到今天的十多年里，印尼作为东南亚新兴市场，GDP 涨幅超过40%。
印尼受到全球创投圈的关注，很多国内的企业家都赞同：要出海，首选印尼。
作为出海印尼的元老，袁幸伟也和我们分享了他对于印尼市场这十年黄金发展期的一些观察。
袁幸伟觉得，印尼作为全球第四大人口国，虽然经历了一定的政治波折，但市场条件和经济基础也都不差。同时，印尼受中华文化影响很大，饮食住宿的条件上较为接近。这是它的天然优势。
袁幸伟回忆道，当初选择出海的时候，团队先是做了一个 checklist，派手下人员到各种国家开展调研：政治风险、社会风险、金融风险……深入调研这100多项后，才有把握进入这个市场。但后来他们发现完全没有这个必要。袁幸伟发问道，为什么我们的竞争对手能做，我们不能做？
回归到本质上讲，生意就是生意，生意是天然存在的。
“至于说你能不能做，那是你的问题，不是这个国家的问题。”
对于印尼市场，袁幸伟带来了三点他的“十年经验谈”。
第一点，如他所强调的，要入乡随俗。
每个国家有每个国家的特点，印尼就是印尼。许多投资人会把东南亚理解为一个整体，但在他看来，东南亚不是一盘棋，要考察每个国家的潜力，就要尊重每个国家的特点。有的人想研究一个大而全的东西，来覆盖整个区域，袁幸伟觉得这不可行。要研究，就研究印尼的品牌在印尼的做法：商业模式合不合乎潜在的逻辑，符不符合发展的方向，团队能不能解决问题，为什么在印尼的模式不同于在泰国的模式……搞懂了这些，一定会有新的认知。
在袁幸伟看来，
本土化需要时间的积淀
。他举了一个例子：很多人刚到印尼市场，浮光掠影地了解之后，就草率做出评估。这就好比学武术的人，前三个月觉得自己翻一翻跟头就什么都会了，但一落地才发现有各种各样的难题。他觉得，至少要待6个月以上，讲这些才有意义。对于各种本地政策，他提到，
“新的东西需要你包容它的规矩，要跟着国家的趋势走，这是永远正确的一点。”
袁幸伟提到的第二点，是 All in 心态。
他回忆说，当初 Jet Lee 到印尼的时候，他给团队的每个人先买了一套房。向团队显示这样的决心，才能打定主意去做很大的事情。如果团队成员仅仅满足于在海外拿工资，而不是安身落地，很难从零开始做出一番事业。
他还观察到，一期出海创业的团队，大多数是基于兴趣爱好去创业，等到第二期，很多专业人士涌现出来，这时的团队也非常需要 All in 心态。没有 All in 心态去放下姿态，团队的专业能力难以落地，而
没有本土化落到当地的业务，在袁幸伟看来，就像数字缺了前面的1，后面所有的0都没有价值。
袁幸伟强调的第三点，是团队搭建。
这也是出海团队往往遭遇的第一大难点。袁幸伟分析道，生意是天然存在的，那它最本质之处，是不同的团队能做出不同的结果。他观察到，许多中方企业出海，只派遣了部分高管，而高管在海外充其量只是个代言人，既不了解海外市场，也难以做出决策。这样来来回回，造成沟通和人力上的极大浪费。因而全球化背后的基础，其实是本地化的团队。
袁幸伟以他极富感染力的爽朗笑容影响着来到门店的每一个人。
许多出海企业，在搭建团队的时候容易发生跨文化管理方式上的冲突。在袁幸伟看来，要解决这个事很简单。
团队搭建的第一步是找到了解当地、知人善任的HR经理，协助解决当地的法律或者人力资源上的难题。
而在企业氛围的管理上，他觉得，首先要做的不是一味用自己的框架去框定他人，而是先做好管理者自身的榜样，从而带动他人。
“很多人说东南亚的员工太懒了。那有不懒的为什么你没碰见？说明可能你的大环境里面你们那帮人就很懒，你带的人更懒。”
他一直贯彻的是，带动员工不要想一蹴而就，需要自己做好榜样。
以身作则，渐渐地就有人会跳出舒适区，在他跟随你受到激励之后，就会包容你的规则，带动更多的员工。
袁幸伟回忆道，自己在 J&T 时的创始人 Jet Lee 说过一句话：
