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最近在看《首席增长官》这本书，一种新的营销策略代替旧的策略，并不是创造一个新词语来代替旧词语。而是随着市场的发展需求，自然竟争出来的一种新思维。这种新思维是否哗众取宠？
让我们来看看百年品牌可口可乐，今年 3 月份，可口可乐把他们的首席营销官（CMO）职位从内部退休掉，取而代之的是新设立的首席增长官（CGO）一职。
大家都知道，可口可乐这家百年企业，在每一个节点都是行业里面做营销、做品牌、做增长的领军企业，制造了无数个经典案例。但是为什么在 2017 年用首席增长官取代首席营销官，同时增长官还管理可口可乐的企业创新、产品研发、销售部门，其中包括五个战略饮料事业群呢？还有一点非常重要，战略、并购、数据和技术，所有的这些部门都向这位新的领导汇报。
为什么可口可乐会做出如此巨大的转变？
市场环境的变化，从卖方市场到买方市场
在过去的30年，我们能够深切地感受到这是一个巨大的卖方市场。就是以产品为中心、以流量为驱动的营销导向，通过巨大的品牌、战略入口、单一渠道来获取大部分用户的认知的方法来以获客，以斩获新客户为主要增长手段的一种营销方式。
这种情况至少已经发生了几十年！大概是 100 多年前世界上第一家百货商店在纽约成立的时候，它的创始人沃纳梅克就说过一句非常经典的营销用语：我在广告上的投资有 50% 是无用的，但问题是我不知道是哪50% 。也就是说，他对整体的营销预算是没有 ROI 的衡量或者指标体现的。
但是在过去短短几年时间里，我相信大家能够深刻地体会到其中巨大的变化，即买方市场的崛起。我们的消费者买家，无论是 B 端企业用户还是 C 端个人用户，他们都有了更多的选择权和决策权，用户越来越关注用户体验、产品价值。
今天，客户需求正在以几何倍数的速度升级、裂变和提升。传统依靠单一产品缓慢进化、以品牌营销洗脑、以大规模铺量的营销方式正在逐渐失去优势。同时，我们用户的购买周期、购买循环已经变得非常复杂。麦肯锡有一个营销趋势的调研报告，报告显示以前用户在购买决策阶段（以个人电脑产品为例）会在这1.7 个品牌里做选择。
但现在，很多用户在购买决策之前就尝试或者体验了十多种同类产品，这样的话用户在最终购买决策的时候就有更多的选择权，也就是从以前的 1.7 个品牌增加到 2.7 个品牌。但是这里面是用户自我选择的结果，而不是营销洗脑造成的。
还有一个特点，用户购买完以后，并不意味着用户体验的截至。大家想一下，你购买完产品以后是不是还继续回家搜索各种信息？这就对了，其实大部分用户购买完以后，还会继续做调研、做分享，特别是把他的产品体验会分享给很多朋友，这就造成了以前的传统的漏斗型的转化思维已经渐渐过时。
增长思维：从漏斗思维到增长思维
讲到这里，咱们先回顾一下传统、经典的漏斗模型，从这里面我们可以发现首席增长官在这一年不断崛起的原因。
我给大家解释一下什么是漏斗型的转化思维：
传统的营销第一步，要占领用户的心智，增长用户的品牌认知。以前所有的大规模广告，无论是地铁、电视、报纸，还有门户网站，都是要占领用户的心智。
第二步，要增加用户的兴趣。
第三步，用户就开始评估了；在这么多品牌、这么多的产品里面到底该买哪个。
第四步，购买及交易。接下来有一部分购买完的用户会变成忠诚用户，进而向用户进行推荐。
大家看一下，这种思维不是成长型的思维，是一种收缩型的思维，是一种漏斗型的思维，是一种除法的关系。也就是说我们可能来一百万个用户感知到我们的品牌，其中一万个用户感兴趣，接着一百个用户进行评估，但是只有一个人产生了购买行为，最后可能没有任何的粉丝形成，这就是一万比一的关系。
这也是为什么很多广告最后产生不了购买价值的核心的原因，漏斗型的思维框架已经限制了我们的发展，限制了我们的增长。今天，《首席增长官》给我们带来一种全新的思维，一种成长型的思维。这个思维很简单，是一个金字塔型的思维。
首先，
我们的产品必须有一个核心的价值。无论您是做快销、电商、直播、社交还是互联网金融，我们到底给客户带来的核心价值是什么。客户是否能够变成我们的忠诚粉丝，所有的用户、所有的增长都应该从这里开始，从一个有价值的产品和服务开始，这是增长的基础。
这个阶段我们需要用用户的留存度（Retention）来衡量我们的产品。比如说 100 个用户来到我们的产品里面，一周以后、一个月以后、一个季度以后，还有多少人会留在我们的产品里面。当我们画一条留存曲线时，希望这条曲线后期可以维持一个稳定的水平，而不是持续流失下跌。
第二，
我们需要关注那些首次试用我们产品的用户，尤其是第一次的用户体验。为什么要关注这批人群，用户首次试用的体验决定了他是否能够未来变成粉丝。因此我们要非常专注于提升用户触达我们产品价值的速度，也就是说我们通过转化分析、漏洞分析来尽量地减少各种的摩擦，帮助第一批用户尽快感受到我们的产品价值。
第三，
我们需要把用户进行再扩大。使用过我们产品的用户，可能试用过一次以后就再也没有回来使用；这里面不一定是因为我们价值不高，可能是现在每个人每天非常忙，他没有时间想起来一个新的产品，如何来使用。那么在这个阶段，我们要通过数据来分析哪种方法能够把用户再次唤回；比如说我们的短信、邮件、微信等各种推送方法，让用户能够回来再次体验我们的产品。
第四，
我们要去找到有需求的用户。举个例子，一个用户在网上搜索一个产品，这种用户已经有相当强的搜索意向了。一般来说，有需求的用户我们可以通过数据分析非常精准、有效地把它们找出来。如果不付费的话，我们可以用 SEO、ASO 来优化我们的网站或者应用商店，当然还可以尝试付费的方式来购买效果效果型的广告。
第五，
找到核心匹配的人群。这个人群和有需求的用户非常像，我们可以通过营销的手段比如社交广告来实现。
最后一步
，才是要做全面市场的品牌认知。
大家回顾一下这个成长型的思维，它是从一个核心价值点开始培养我们忠诚的用户群，然后通过增长第一次的用户体验，不断培养更多地核心用户群。接着让这些有第一次体验的用户反复回来体验我们的产品，形成习惯以后，找到那些有主动使用这些产品的意愿的用户，对他们进行精准的营销和服务。
这里面有很重要的一点，在做增长之前必须要搞清楚用户经济学；每一次花钱，能给我们产品和业务带来多少的价值。否则盲目地增长一个不挣钱的产品，是一种不健康的商业模式；除非资本愿意给他进行持续的十年、二十年的输血，否则这样的产品和服务不可能在市场上存留。
什么是增长思维
【一】增长的定义
其实增长（Growth）的定义非常简单， Growth is connecting more people to the existing value of a product。这里面有两个非常重要的词汇，我希望大家能够注意：
第一，产品的 existing value。也就是说在做增长的时候，我们必须要有一个核心的产品价值能够传递给我们的用户。
第二，connecting。今天我们讲营收增长、用户数量增长、估值增长，但是没有讲融资的增长；我们强调的是要把更多的用户和我们既有的产品的价值相连接，这才是真正的 Growth。
【二】增长的三个阶段
讲到这里我们可以总结一下增长的三大阶段。
第一阶段，我们一定要用技术、用产品来驱动我们最早期的核心增长。
这个增长阶段有几个特点。一是产品驱动，体验为王，专注用户留存度。二是因为它往往代价最低的，同时在数据分析角度来说是可衡量的。
