![]()
文/转载自微信号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权”
已获硅发布转载授权
推荐/金错刀（微信公号：金错刀）
金错刀的推荐：YC第二部最全面教科书的这几个提醒非常给力。1、YC第二部最全面教科书。2、YC第二部最全面教科书。3、很多创始人会把所有苦差事交给员工是错误的。
几年前，YC 现任总裁 Sam Altman 曾写过长达 1 万多字的教科书，为 YC 和 YC 孵化的创业公司提供参考。以下是 Sam 刚刚完成的续篇，与上次专门写给刚启动创业公司不同，这篇文章主要写给已运作 12-24 个月并运作良好的创业公司。以下是我们的翻译简写。
![]()
管理
产品／市场适应前，你首要工作是开发一款伟大产品，但当员工超过 25 人，你主要工作就不再是开发产品，而是学着经营好一家公司。
公司发展初期，基本谈不上“管理”，员工不超过 20 人时，在多数公司里，员工直接向创始人汇报，这是公司发展初期的最佳状态。
但当公司发展到 40 人，之前适配于 20 人的运作方案可能会失效，
你要提前做好“结构”调整
，以防不必要的麻烦。
你不需要搞出一个多复杂的结构。开始时，只需要让每个员工清楚知道自己管理者是谁，并确保每个员工都有管理者；同时每个管理者，都清楚自己直接下属，你的任务是：把大家团结一致，建立一个有意义的团队。
简洁明了很重要——我不会想着去创新管理结构
。别把管理结构弄得复杂难懂。明晰的任务和目标很重要——这些工作你处理得越好，管理起来也就越轻松。
除“结构”外，创始人在管理方面经常出错的地方包括：
-
资深人员：公司发展早期，雇佣资深人士是错误的。只有当公司规模化，邀请那些有过创建公司经验的资深人员／高管加入就很有价值了。
-
不分配任务：公司开始时很多创始人会自己承担很多工作，但随着公司不断壮大，你就忙不过来了，事情处理得也不够好。当公司发展到一个转折点，学会分配工作和雇佣必要的人就非常重要。
-
分配失误：很多创始人会把所有苦差事交给员工，自己只负责做决定、指挥别人。这种做法，不仅会阻碍公司发展，还会打击员工积极性。你应该让员工自己做决定，你可以和他们说你对某个问题的想法，但是请把决定权交给他们。如果你选对人，完全可以放心把工作交出去。
如果处理得当，你可以放心把大多数事都交出去，尤其是那些你不想做的事，但对你真正想参
与其中
的——你很喜欢或是能让你受益良多的，不要分配给别
人。
-
个人组织能力：你需要找到一个能跟进你要做的所有事及你需要和别人跟进的所有事的方法。当公司刚起步/关注点还在产品时，这不重要，但当你成为管理者后，这点就十分关键了。
-
沟通：到某个阶段你就没时间和所有人一对一交流了，比较好的解决方法是：把你想法用简明扼要的语言写出来，发给每个人；每月至少开一次全体会议；当然和与你直接汇报的人一对一交流也是好办法。
人力资源
公司发展第一阶段，多数创始人会忽略人力资源，但当公司进入下个阶段，如果还没重视，则可能给公司带来巨大灾难。
优秀人力资源
意味三件事
：
1
）
清晰的管理结构；2）一个能让员工谈论工作问题和关心事宜的方法；3）为员工提供发展空间。
为员工提供发展空间的一个重要方式就是绩效反馈。每次反馈不需要多，但必须“频繁”。当员工可以定期发现自己做得好或坏时，他们会得到很大提升。
工作表现和报酬间关系必须透明公开，人们最终都会了解到其他同事的薪酬情况，如果公司四处都在讨论这个问题，这是灾难。
报酬区间则让员工清楚自己能挣多少钱。比如，中级工程师会知道自己在哪个范围，而高级工程师又是另一个范围。保持公平公开，可以避免很多不必要的争端。
股份期权是报酬中重要组成部分。YC 数据显示：多数成功公司都给了员工很多股份。
通常我会告诉创
始人，公司开始后 10 年，每年都该计划让出公司 3-5% 股份，这不是小数目，但能激励员工，让他们忠心为你工作。
为现有员工提供“进修资助”也是不错想法。这方面你该早做打算：
当四年行权计划已完成三年，员工就会考虑离开公司
，你不能将员工利益一直停留在眼前安排。
你还需要关注团队里是否有人过度劳累。管理一家公司就像马拉松，你不能让所有人一直处于工作状态。你该给他们假期，让他们去接受新挑战、接触新事物。
如果发展顺利，
创建公司 1-2 年后是开始招聘的好时机
。一旦产品／市场适应（这个过程不会快），你就该招聘全职员工。这时，招聘优秀的人是最重要的事，可以大大提高公司效率。
其他建议：
-
多样化团队：甚至在公司创建 12-24 个月前，你就有必要考虑观点多样化的团队。目光短浅的公司文化会拉低公司效率。
-
公开岗位：如果有几百个员工，尽量在内部清单上把每个重要岗位公开，这样，内部人员就可以推荐或给予参考信息。
-
结构管理：做好培训新员工准备。这种模式下，你会知道他们第一个星期工作表现，也会清楚接下来该如何培训。
-
为早期员工做规划：为最初 10-15 个员工做规划是极具前瞻性的事，随着公司发展，他们可能不适合公司需要的高管角色，但你还是希望他们开心。这方面你该积极点，坐下来和他们谈谈，问问他们对未来如何在公司发展有什么想法。
公司生产力
不断创新是最难的，多数公司创新一次后就停了，而伟大创始人总是努力克服，以做到不断创新。
“人头变多”是导致公司没有生产力的关键，因为员工要么无法达成共识，要么不理解优先顺序，如果你能让整个团队都处在同一战线，朝同个方向发展，这场战役你就已经赢得一半。
公司发展一定要有明晰任务、发展蓝图和目标
。你该保证每个人都清楚公司接下来 3-6 个月甚至是一年的发展规划。
我总是给那些正努力扩张的公司做经典测试——我会问创始人：“如果我问公司 10 个员工公司的前 3 个目标，你觉得他们回答会一致吗？”创始人百分百会回答“是”，但当我真去问员工时，两个员工回答一致的情况从来就没出现过。
创始人总认为自己已经很高效在和员工交流，但事实上他们表达得不够清楚，也不够频繁。
你要养成重申自己发展蓝图和目标的习惯
，只有这样，员工才能充分理解和内化这些信息。
坦诚沟通很重要。对创始人来说，每周和直接下属进行一次管理会议很重要，最好每月至少开一次全体会议，利用这些机会来理清公司发展蓝图、接下来 3 个月规划，以及如何将短暂规划发展成长远目标。
其他建议：
-
去公司外的地方：带着你最好员工去外面度个周末，当人们离开每天面对的环境，总会产生很多有趣想法。
-
处理好法律文件：让人去检查并整理公司签过的每份文件，这可以帮你省掉以后的很多麻烦。
-
开始做财务营运分析（FP&A）：如果你认识生意做得特别成功的人，你就能优化并理解，公司是如何以一种被大多数人忽略的方式发展起来。多数人直到公司发展到几百号人，才雇人做财务营运分析。但其实这块越早做越好。
-
雇一个专职融资的人：相比其他岗位，我认为公司应该更早雇一个全职募资的人。如果 B 轮后，你雇到一个特别出色的募资人，让他帮你全身心准备 C 轮融资，你取得的结果会比你后期雇投资银行家要好得多。这样你不仅能省下很多钱，而且公司股份稀释程度也会小很多。
-
关注单位经济效益：你需要知道如何从每个用户身上赚比你支出更多的钱，这事宜早不宜迟。即便是长期处于亏损状态，以往很多成功公司开始货币化后都取得了很好的单位经济效益。出现问题时，用钱来掩盖比修复产品或服务更具吸引力，但这其中存在很大陷阱。
-
关注跑道：
就算单位经济效益看似不错，你还需要保证银行有后备资金，不要在银行只放几个月的现金。
创始人心理学
当公司不断发展，后期会更困难：好的越来越好，不好的越来越差。
当你越来越成功，人们就会开始对你说三道四
，
记者和网民会对你做的事大肆指责，有些你读起来甚至都会呕吐，你需要在一开始就学会怎么忽略那些恨你的人。
最好一开始，你已思考过准备为这次创业付出几年时间
。很少有创始人对自己正在做的事业能有非常长时间的承诺，但作出长期承诺的少数几个，却获得了巨大收益。先假设你会在这次事业上付出 10 年基础上定战略——因为很少有创始人这样想，这可以成为一个你具有的极端优势。
记得给自己放假。身边总有创始人连着工作 3-4 年，却从没给自己放假。这种工作模式下，一两年还行，长此以往，只会把自己身体拖垮。
最后，不要失焦
。专注是你在一开始取得成功的首要原因。世界上总有很多事让人分心——身体被拖垮，是其中一个；另一个危险就是和那些你的潜在收购者交流。
市场营销以及公关
