对于许多房企来说，现在所面临的最大的危机，不是调控，而是失控。
地产行业整体利润在下降，但是销售规模却在2016年、2017上半年创了新高。
行业马太效应增强，所有房企都在加速奔跑：50亿的在冲200亿；200亿的在冲600亿；600亿在冲1000亿；1000亿的认为自己能到3000亿；已经进入3000亿俱乐部的几家则在冲6000亿。
在这样的飞奔中，房企的灵魂跟不上肉体，步子跨太大扯着蛋的情形屡屡发生。根据明源君的观察，至少有三种失控是致命的：
一、管理权失控。
管理权失控的原因主要有4种……明源君知道的一个典型案例是：一个合作项目中，占股70%的大股东被小股东派去的项目总驱逐。而城市公司尾大不掉的情况也时有发生。
二、财务失控。
财务失控第一是利润失控，明明规模在扩张，赚的钱却越来越少；第二是债务失控，可能导致资产被查封；第三是回款失控，账面上明明赚了钱，现金流却断了。
三、产品失控。
比如某巨头想在杭州复制其产品线，对项目总这种产品不适合杭州的建议充耳不闻，结果严重滞销；再比如某巨头的大面积漏水事件。而在现在这个信息时代，一些项目的问题很快就会成为危机事件，影响整个公司的品牌。
这些失控背后的原因是什么？明源君下面将分头来细说。
怎样才能把房企的命运掌握在自己手里？明源君最后会给出6种来自复星、新城、万科、碧桂园等标杆房企的解决方案。
一、管理权失控：最怕的是公司、项目名义上还是你的，你却指挥不动了
在明源君看来，权力失控主要是四种原因导致的。
1、任人唯亲，制度不起作用
某房企创始人把所有的重要部门、重要职位，都交给了自己的亲戚朋友。最终的结果是，这些人都在里面谋取私利。
以采购为例，主管采购的是其姐夫，不买最便宜最好的，只买关系最铁的。
该创始人也不是没有想过进行整顿，但因为其企业内部裙带关系已经太复杂，几次建立的制度最终都成了空谈，所有的流程也都是空转。
最终的结局是：企业因为负债压力太大，最终被迫转让，亲戚们都发了财，而他自己奋斗一生的事业没有了。
2、“老人”观念难改，新战略无法执行
某房企从一个包工队起家，在地方上做了一些楼盘，干出了比较大的大事业。几年前，其创始人意识到自己企业的战略有问题，不能再按照老路走下去，必须要迅速扩大规模，走向一二线，走向全国，而当时也有这样的机会。
但是他的老伙伴们都不能理解，觉得“我们当初都没想到有今天，现在都已经这样了，你还要折腾什么，要把我们累死吗？”
几年过去，当年和这家房企规模打法类似的2家房企，因为战略正确，去年都做到了几百亿。而这家房企，2016年规模仍只有几十亿，而且因为巨头进入三四线竞争，目前想维持现有事业也已经是举步维艰。
3、地方公司的人只认城市总，不认总部，城市公司尾大不掉
某地产集团在一三线城市的城市公司，最初是由一个当地人建立的，所有的招聘也都是他完成的，一干就是7年，也为公司立下汗马功劳。
但是后来集团逐渐发现，这个城市公司没法和集团一起行动。
比如集团要求其在营销上与邻近城市配合，可他们就是不配合。
集团在城市公司建立流程，试图回收权力，但是该城市总开始搞“体外循环”，流程被架空。
最后的导火线是一块地，集团认为不该拿，该城市公司却溢价30%拍下，集团最终痛下决心要更换城市总。
结果，这个城市总带了20个中层投奔了竞品公司，并且向政府部门举报原公司一些在建楼盘的“灰色操作”。这家城市公司至今也没能走出危机。
4、新收购或合伙的项目全面失控
近年来，收购、合作的项目越来越多，纠纷也越来越多。
有一个项目，大股东持股70%，小股东30%，小股东是当地公司。项目所在城市楼市突然火爆，小股东起了贪心，要求重新划分股份。大股东当然不同意，要求全面接手项目。
结果项目总把大股东的人全部架空，控制了项目公司账户。大股东派人去接管，但是保安队却听项目总的，把大股东委派人员驱赶了。这个纠纷最后闹得不可开交……
二、财务失控：最可怕的事情是你以为自己赚了钱，其实却濒临破产了
财务失控有三种，分别是利润失控、负债失控、回款失控，三者彼此相关，但也可能单独发生，下面明源君分别来说。
1、利润失控，最终导致对所有项目失去信心
明源君认为，为了规模而牺牲一些利润，是没有问题的，但要注意幅度。
比如某房企2015年净利润率还有14%，2016年降低到7%，降幅高达50%以上。如果这不是一种主动选择，那还是很危险的。
2016年，有25家上市房企净利润出现严重下滑。利润下滑最严重的房企，利润同比下滑88.81%。其中10家是主营收入上升，但利润却同比下滑。规模大了，赚钱反而少了，这是最大的悲剧。
为什么规模和利润不可兼得？
有6方面的原因：
❶ 规模大到一定程度，规模效应就减弱了；
❷ 扩张要快，就一定会拿一些很贵的地；
❸ 大量用钱，就会借一些很贵的钱；
❹ 要今年的规模，就管不了明年的周期，比如明知道明年是高点，但是再等一年今年的规模就没有了，买掉再说；
❺ 追求“效率”，就没法控制建安成本；
➏要快速扩张，就得用高回报进行内部鼓励，很难降“三费”。
净利润低一点问题不是很大，就怕利润降低的幅度失去控制。最近大量卖项目的一些房企，就是因为已经控制不了利润，对自己做项目完全失去信心。
2、负债失控，最可怕的是杠杆效应。
地产集团公司可以通过一层层控股多次运用同样资本，取得不同的贷款，但这种杠杆作用可导致集团负债的增加。
比如某集团通过子公司之间的担保，或母公司和子公司之间的担保从银行大量贷款。行情好，收入能覆盖财务成本，没事。行情不好，规模越大越无人能救。
3、回款失控
账面上的钱和现金是2个概念。每年年底房企排名时，经常有争议，就是因为有人用的是回款统计，有人用的是签约。
回款会不会失控？
如果签约者后期因为资格、贷款等种种原因不能完成交易的达到一定比例，那么就会有很大的问题。很多房企的奖励政策是按销售收入提成，但是对应收账款的拖欠缺乏惩罚手段，这就造成了所有人只想着签约卖房，不想回款问题。
三、产品失控，一个项目出问题，整个集团品牌都会受影响
1、产品质量失控，品牌受到很大影响
某巨头不同区域的2个项目，同时出现大面积漏水的情况，后来经过全力整改解决了问题，但是之前业主们的遭遇通过媒体已经传播了几轮，对品牌有很大伤害。
2、产品刻板复制，完全不适应当地市场
某巨头进入杭州，试图复制之前的产品线，项目总强烈反对，但集团坚持。最终的结果是，项目严重滞销，项目总跳槽去了竞争对手家。了
上面说了这么多失控的风险，怎么才能不失控呢？可以从下面6个方面着手。
一、控住关键岗位，要向复星学习
房企内，最核心的板块是策划、设计、工程、营销、财务、行政人力。
和这6个板块有关的岗位就是策划总监、设计总监、工程总监、营销总监、财务总监与行政总监。控住了这些岗位，也就控住了整个公司。
以复星为例，复星在国内外有很多收购，却都能控制的很好。以一些能人为核心建立起了一批平台公司，也没出现过管理风险。
原因就在于，复星的“三翼”人才制度，所谓“三翼”就是首席财务官、人力资源总监、法务，这三个人向平台公司领导汇报，但是又有一定的独立性。
如果他们觉得某个决定不对，会提醒平台公司领导，如果该领导不接受，他们则需要向复星地产进行汇报。
而平台公司副总裁以上的高管，需要平台公司领导和复星地产同时接受，才可以上任，平台公司副总裁人选需要被复星地产总裁面试。
二、要摆脱任人唯亲，实行新战略，需要从家族企业过度成公众企业
想在一天之内，从家族企业变成公众企业，是不可能的。这是一个艰难的过程，但只要创始人有信心，还是可以逐渐解决问题。
比较核心的问题，一个是引入高管职业经理人，逐渐取代亲属，并逐渐放权。
这是一个斗争的过程。根据某地产30强老板的经验，在过渡的关键时刻，还是要情理并重，用利益去换取权力。
另一个，则是引入更多股东，比如成为上市公司。上市公司对公开、透明的要求，本身就可以解决很多问题。
三、用先进系统了解每一秒每一个项目的盈利，就不会出现财务失控
目前新城的IRR系统达到了下面的水平：
总裁要看经营情况，他办公室的大屏幕就可以出现下面这个画面，数据不断更新，还可以进一步个性化：
合伙人要看项目收益，可以在手机上看到如下画面，类似于看股市大盘，公司里项目做得好的人将受到跟投人的热捧，倍有面子：
而且，因为所有数据都只在最基层输入一次，中间无法再更改，所有数据都能追查到源头，绝对可靠。
也就是说，整个公司、每个项目，在每个时刻赚了多少钱，都能看到。这种情况下不可能失控。
四、要防止尾大不掉，得经常进行权力的收放、岗位的调换，比如万科
万科之前采用总部——区域公司——城市公司的管理架构。全国设北京、上海、深圳、成都四个区域公司，但又一度提出了“一线当家”：除拿地、财务和考核归属总部外，其余均由一线公司主导，充分放权，区域本部名义上级别高于一线公司，但仅充当协调、顾问和教练的角色。
但在2014年年中，基于总部管理半径膨胀过大，郁亮重新平衡了三级关系，将一线公司部门经理以下的人事任命权和拿地审批权下放给区域公司，适当增强了区域本部的权力。而2015年，万科将对区域公司进一步放权，使其由原“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”。也就是说，总部的权力、一线的权力都在向区域公司集中。
明源君认为，实际上，不管是最开始的强一线，还是后来的强区域，并不完全是由市场引发的，万科和郁亮并非是被动的应对市场，而是主动的在内部不断进行权力的变动，以达到收放自如。
郁亮曾说：“对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小”，但这样一来虽然避免了大企业病，却又有“失控”的小企业病发生的可能，于是郁亮说“我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢？一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。”
万科比较重要的城市公司老总，也是经常调换，相信也有类似的考虑。
五、要防止失控最好的办法是利益共享，大家一起监督
碧桂园各区域的权力还是比较大的。但其内部的共享、跟投机制，决定了每个项目、每个城市公司的盈亏，都和很多人有关，大家一起监督，就不会有大问题。
举例来说，某城市公司中层在某项目投资300万，如果该项目总宴请客户一顿花几万，他肯定不愿意啊，因为那里面有几百是他的钱，他肯定会表示反对。
在这样的制度下，碧桂园扩张速度非常快，却至今没有大的风险。
六、产品不能为质量一味追求标准化，必须留有个性化余地，否则物极必反
中国太大，各地情况不同。
产品一味标准化，也许可以控制质量，但无法决定销量。
所以，施工工艺固然可以标准化，但设计本身却必须留有余地，否则，一堆质量很好的房子，卖不出去，也是白搭。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉。更多资讯，可以添加作者微信 binghetianfeng
