这几年人们逐渐发现，VUCA 已不足以形容我们今时今日所处的这个更加不确定的世界,BANI时代走进视野（Brittleness 脆弱性、Anxiety焦虑感、Non-Linear 非线性、Incomprehensibility不可理解）。
当下的科技、智能以人类想象不到的速度在发展，世界瞬息万变，过去的经验不再能很好回答当前的问题，企业的决策者知识、经验也并不比员工高明。面临当下的市场环境里，如何在工作中学习，如何发动全员的智慧来共同面对的新问题，是所有组织变革和发展的主旋律。
被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，在1981年4月——2001年9月间，把通用电器由市值130亿美元带到了4800亿美元，据说世界500强中有超过三分之一的CEO都是从通用走出。他在自传里说：“我认识到在克劳顿维尔发生的事情（应用行动学习）与发生在整个通用电气公司中的事情一样有革命性意义！”
GE克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”
国内提行动学习多年，关于行动学习，入门者众多，但精通者寥寥。我倡导行动学习，因其有非常实用又广泛的应用，但太多使用者对其本质没有精通，导致效果未能被充分发挥。
有人曾经质问我：“田校长，难道你真以为行动学习就像包治百病的万能膏药吗？”我当时也回了句狠话：“在团队中，只有不愿意用行动学习解决问题和带领团队的人，没有行动学习派不上用场的时候。”我认为只要是团队工作的情境，行动学习总能发挥作用。
首先我们看看行动学习的五大典型的应用。
企业经营中最大风险是领导者膨胀自满，不再学习，沉浸在自己的世界里，对机会和威胁都视而不见。无论过去多成功，决定未来能否持续成功的只有一条：那就是思想要领先时代。而现实却长如阿基里斯所言：当一个人获得了较高领导地位以后，他正式的领导力发展活动就停止了。
为什么呢？首先，下属、客户等为了达到自己的目的，都会竭力地迎合、适应领导，换句话说，领导不改变是完全可以的；其次，老板们高高在上，下属们容易报喜不报忧，老板通常是最后一个知道坏消息的人，身份限制了获取信息的能力；第三，下属遇事就请示领导，下属们假设领导是万能的，领导也会膨胀地觉得自己是万能的，不需要学习。最高领导者一不留神就变成组织中变化速度最慢的、学习发展最慢的那个人。组织中凡事都要向上级请示，员工请示部长，部长请示总监，总监请示老板。而老板偏偏又是学习发展最慢的。老板又去请示谁？向谁学习？老板的学习问题怎么解决？杰克·韦尔奇很好地用行动学习的方式解决了这个问题，把课堂当成自己了解业务开展情况、获取信息和建议的场所。他说：“我每次到克劳顿维尔都很兴奋，我从学生身上学到的和学生从我这里学到的一样多……我希望每个人都给我反馈和挑战。”，“全球的CEO都知道每年年底对上一年的业务执行情况进行盘点，年初又对下一年度的业务进行规划。唯有杰克·韦尔奇做到了第三步，那就是，他用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况，所以他成为全球第一CEO。”行动学习能够让各级领导者深入群众，从群众中获取真实的信息，再思考、转化成应对策略。解决业务实际问题是行动学习最自豪的主张，以实际问题为命题是行动学习备受推崇的主要原因之一。《杰克･韦尔奇自传》里提到，当他们遇到一些新的业务挑战和问题时，常用的做法是：把它扔到克劳顿维尔的课堂上去解决。行动学习所采用的方法叫不完全归纳法，不求最好，只求更好。虽然一下子找不到最佳方案，但总能利用团队的智慧，集思广益、群策群力，找出目前为止，大家能想到的，又可接受能实施的较好方案。这个方案不一定是理论上最理想的，却是到目前为止能找到的团队都认同的可接受的方案。不一定最优，但比一个人拍脑袋要好。行动学习确实能解决业绩的实际问题，恰恰是其最具魅力的特点。组织经验萃取的本质是在经验中学习，因为完全可以用行动学习的方式收集局部最佳实践碎片，用集体智慧进行有意识地加工提炼，形成可复制的模式或要素，进而在组织内规模复制的模式。在复杂多变的商业社会，没有人能保证永远能把握住机遇，没有人能保证永远不犯错误，关键是如何在经验中学习，不断提升自己的心智模式，持续提高自己对环境的适应能力。如果能够从每一段经历和经验中榨取一点未来可能复制的模式并规模复制，组织将无往不胜！企业可以经常把业务精英们组织在一起行动学习，邀请每个人分享自己的最佳实践，并在分享着的最佳经验中效萃取有价值的“营养元素”，萃取出做某些事情的关键成功要素，再用平衡轮让每个参与者自己查漏补缺，制定改进计划。持续用行动学习的方式萃取组织内部最佳实践，并在经验萃取的基础上逐渐总结提炼出自己的方法论，省得四处去学标杆。须知：所谓标杆企业的经验也是人家在自己真实经历的基础上萃取升华而成的。真正成功的企业会向社会输出自己的方法论，比如GE的群策群力、丰田的敏捷制造、谷歌的OKR等。从实践经验中提炼升华形成方法论的能力就是体系化能力。体系是体系化能力的产物，想标杆学习软不如自己具备体系化能力重要！课堂的社会属性是显而易见的，学生们也都带着自己已有的知识经验来参与社会建构，因此，行动学习非常适合镶嵌在课堂上。我称之为微行动学习。什么东西一旦变成“微”的，就更容易操作、更容易普及。微行动学习就是用行动学习的方式进行一些问题研讨。按照行动学习的精神：问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师——我想满足以上三条的所有课堂组织都可以说是微行动学习！我认为凡是正襟危坐、正经八百地搞行动学习反倒可能会变样，当你很清醒地意识到自己在进行行动学习时，可能恰恰不是在行动学习。随便一个研讨、会议的场景中，想到用即时贴组织大家集思广益的时候，也许行动学习就渗透到了组织的血液中。只要掌握了行动学习的精髓，鼓励大家参与、倡导质疑反思，形式可以无限创新。微行动学习镶嵌在各类工作中，久而久之，组织文化必然得到重塑。企业变革失败的关键原因在于各级领导者在引领团队达成对愿景的高质量共识上做得不够。GE把行动学习当作一种团队文化共识和促进文化认同的工具。杰克·韦尔奇在自传里说：“我总是不断地提醒我们的经理，不管你是哪个级别的人，都必须分享我们对人的激情。今天，我在他们面前是‘大人物’；他们回到公司后，在员工看来，他们就是事实上的‘大人物’，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工，传递给那些远离韦尔奇的人。”团队共识达成程度跟团队绩效的关系非常紧密，组织中要达到文化共识、真正共享价值观，需要一道很长时间的“腌制”工序，日久见人心，是长时间“泡”出来的。行动学习在达成组织文化共识方面可以发挥巨大的作用。行动学习可以当成家常便饭，这就跟揉面一样，只要团队里还存在不一致，就要一直揉下去。
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