来源：技术领导力（ID：jishulingdaoli）
作者：Mr.K
最近K哥收到一封很有意思的私信，一位读者让我帮忙“把把脉”，看看他们的公司不是要“凉”。
这位朋友最近总觉得公司有点“反常”，
会议越来越多，管理越来越严，普通的出差审批都能卡1个月；
领导们也越来越不包容，向他们正常反馈问题，也会被莫名批负能量；
公司的总体氛围也越来越差，工作效率肉眼可见的降低，同事间协作变得很不顺畅…
看了这位朋友的描述，K哥的结论是：没错，你的公司确实有“要凉”的迹象。
公司衰败如同人生病，发病之前总会透露一些蛛丝马迹。
一般来说，一家公司如果出现下面这3个迹象，就代表很危险了。
01
第一，管理大过经营
1、无效会议越来越多
一家公司如果一天“照三餐”开会，而且动不动十几、几十号人，高来高去，空话连篇，只讨论没结论，只热闹不落地，基本可以断定，这个公司已经出问题了。
当一个企业处于快速发展、业务激增的阶段时，你很难想象他们会那么闲，整天开一些没有意义的会。
逻辑很简单，相对公司而言，只有和市场、和客户产生链接、触发交互时，才可能带来收益；除此之外，发生在公司内部的任何动作，都只能产生成本。
因此，除了一些重要、必要的会议外（业务、客户、战略相关），谁会把宝贵的时间花在那些不知所谓的文山会海上？
只有当公司走下坡路，开始衰败，客户越来越少，市场越来越小，大家既没有明确方向，又没有应对之策，急得像热锅上的蚂蚁时，才会不断开会，试图通过集思广益、头脑风暴的形式，为公司发展找到新灵感。
其实大家心里都清楚，这些不过是虚招假把式，这些会的最大作用，就是让很多人都觉得自己有事在做、有活在干。
至于会议产生的实质效果怎么样，对业务对公司是不是真有帮助，暂且不管，至少多混一天，就能拿一天的工资。
不改变这一现状，让企业长期陷入这种“空转”状态，既消耗了资源，又内耗了员工，想不凉都难。
2、制度流程冗长
先给大家分享一个故事。
多年前，我们公司需要敲定一家服务提供商，一个朋友介绍了某公司的一位销售人员过来和我洽谈，请我吃饭。
饭毕，业务员小伙拿到账单后，面带难色地对我说“K总，一会麻烦你和我一起拍个照，证明我们一起吃过饭了，这样我就能回去报销了”。
可能觉得这种操作确实有点奇葩，小伙子又向我解释“我们以前也不是这样，就是最近几个月才开始，招待客户费用超过200元，就要拍照，还要给好几个领导审批才能报销，咱们今天消费刚好过200元，所以…”
后来，我买了单，并且拒绝了那家公司的合作。
原因绝不是因为小伙子的表现让我不满意，而是通过这个细节，让我对这家公司的状态和稳定性充满怀疑。
任何制度和流程的制定，都应该是为业务服务，而不是刻意设置一些无意义的障碍。当一家公司突然把一些简洁有效的制度或流程，无来由地（效果并不会更好）变得复杂冗长甚至近乎苛刻时，很有可能表明这家公司的业务、资金或整体经营出了状况。
后来的事实证明，被我拒绝的那家公司确实出了大问题。
管理学上有个“奥卡姆剃刀法则”，提倡“如无必要，勿增实体”。
一些规章、制度、流程等能简化尽量简化，而不是相反，那样只会让效率变低，事情变繁。员工在这样的环境下也会怨声载道，无所适从。
3、营收增长乏力，毫无办法
对任何一家公司来说，业务都是最重要，也是最敏感的。
当一家公司不行了，最先出现的表征，就是业务的持续下滑和营收的不断减少。
更可怕的是，出现这一情况后，有些公司无论砸多少广告费，上什么销售工具，用什么营销策略，都无法改变这一局面。
对企业来说，这绝对事关生死，因为这后面会涉及到库存周转、现金流周转等关键问题。再后来问题就会传导到管理方式、人员结构等各个方面。
所以也就会出现各种反思会、检讨会、砍预算、卡审批，甚至停工裁员等一系列举措。
对企业来说，业务营收绝对是最不容忽视的“荣枯线”，业务拓展顺利，营收增长强劲，啥都好说；反之，如果业务不力，营收乏力，就可能面临泥淖或万丈深渊。
02
第二，高管一昧迎合老板，上行下效
1、老板只听好话，受困“信息茧房”
春秋时期，一代名相管仲去世时，给齐桓公留下遗言，让他一定疏远易牙、竖刁、开方这三个善于阿谀蛊惑君王的人。
管仲死后，齐桓公一度听取了管仲的建议，将三人驱逐出宫。
但不久后，身边少了拍马奉承的人，齐桓公就觉得很不习惯，于是又把这三人召回身边。
最终，易牙三人对君王阿谀奉承，对百官跋扈打压，最终害惨了齐桓公，让一代霸主被软禁后，活活饿死。
爱听好话是人的本性，但只听好话却能害死人。
作为企业家或高管，如果只听好话，就会很容易陷入“信息茧房”而不自知。
某位赫赫有名的房地产大佬，就曾被身边高管营造的信息茧房，紧紧包裹。这位大佬每次出差坐飞机、住酒店，身边都会出现刊有对大佬专访的杂志或者对大佬公司正面报道的宣传片。
永远给大佬形势大好、欣欣向荣的错觉。其实这些都是他身边的人，不惜重金提前策划好的。目的就是哄老板开心，老板开心，大家就都开心、都有好处。
作为管理者，身陷“信息茧房”，不仅会被刻意制造的假象和假信息，扰乱视听，影响决策，还会带来不良的示范效应，上行下效，一片乌烟瘴气，这样的企业怎么可能有前途？
2、“伪高管”横行，部门内耗严重。
当年火爆全网的新东方吐槽神曲《释放自我》里，有这样一段歌词：
“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的，要问他业绩如何，他从来都不直说，掏出那PPT一顿胡扯，小程序做了几个，就连APP也没放过，做完就完了也不关心结果，您混完资历走了，只剩下脏乱差了，转场同业机构职位升了…”
这几句歌词，把企业中常见的“伪高管”形象刻画的活灵活现。
高谈阔论虚头巴脑、造成无谓的公司内耗，做事不落地、没有真正产出、永远拿不出实际结果，不关心对公司的贡献、只想混资深攀高枝、精致利己…这不就是伪高管的真实写照吗？
现在谈到伪高管，很多人容易联想到争议比较大的王自如。
王
自如以前是位手机测评博主，于2021年入职格力。
进入格力电器后，他就很少在公共平台露面，格力方面也几乎从没有明确透露过他的具体工作内容。
后来，他现身格力某分公司做新营销模式宣讲，才正式“暴露”他的头衔是“格力电器总部领导”、“渠道改革项目负责人”。
从抬头上看，王自如是格力“高管”无疑了。他到底“伪不伪”呢，要看他的作为和贡献。
王自如在格力最为人所知的就是那场著名的采访，在那个采访中他贡献了很多“金句”，比如“我没有看过格力给我的工资条。”“我希望能有一个离董明珠比较近的办公室，这样可以随时汇报工作进展”等等。
至于“渠道改革”方面工作的贡献，大家知道的并不多。我们只能从“结果”上倒推。
目前来看，格力在“线上”这方面的进展，和其他头部同行相比，还是存在很大差距的，海尔则早就有了面向经销商的B2B电商平台，格力现在还在号召经销商“入网”、使用网上商城下单。
此外，作为格力命脉的空调业务，最近3年也丢掉了市占率第一的宝座、渠道经销商也出现过集体“反水”的事件….
当然，这些问题并不能归咎于王自如，也绝不是他一个人的责任，但作为董明珠极其看重的年轻高管，又肩负着线上渠道改革这样的重大使命，王自如还是要做出实实在在的成绩，才能平息对他的争议，证明自己不是“伪高管”。
3、员工不敢讲真话。
任正非说过：允许异见，就是最好的战略储备。
但很多公司的管理者却没有这种雅量和格局，只喜欢别人顺着自己，和自己不同调的声音一律排斥，甚至打压。
最后大家要么沉默，要么只挑领导想听的话说，形成没人敢讲真话的可怕局面。
一个企业，如果员工“哑了”（不说真话），领导“聋了”（听不到真话），注定会走向没落之路。而优秀的领导和企业则一定会广开言路，敢听真话，鼓励真话。
华为曾流出一封名为《要坚持真实，华为才能更充实》内部邮件。
邮件内容主要是说，华为一位员工因为说真话，被连升两级，公司担心有人报复该员工，在邮件中直接指名一邓姓领导负责保护这位说真话的员工。
邮件中还有一段话是这样说的：“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。”
这话算是说到点子上了。
值得那些不想听真话、怕别人说真话的领导们，好好反思。
03
1、帕金森定律
帕金森定律描述了一个不称职的领导者，可能面临的三个选择：第一退位让贤，把位子让给能干的人；第二是找一位能干的人来协助自己；第三是任用两个水平比自己还差的人当助手，分摊自己的工作。
形式上看是有“三种”选择，但明眼人都知道，实操中选第三方案的会更多。于是，两个更无能的助手分担了平庸管理者的工作，而这两个助手又有样学样，再为自己找两个更无能的人做助手，替自己工作…就这样上行下效，一个臃肿、低效、无能、推诿的领导体系就形成了。
K哥曾有一个咨询客户，公司是家族企业，一共100来人，副总裁就有8位，下面总监副总监一类的管理人员更是多达20几个，多半都是老板或老板娘的亲戚，能力和素养让人不敢恭维。
