——编者注——
对于瑞安的评价，市场褒贬不一。既有唱衰者对其人事和业绩变动评头论足，也有死忠粉歌颂瑞安的情怀担当和对城市发展的贡献。
本文上篇
驳斥了
《倒掉》
一文，并分享了众多瑞安不为人知的故事。下面从“财务管理”，“业务模式”，“未来发展”和“文化情怀”等方面再浅谈一下，希望从更多角度尝试去了解瑞安。
正文：
——财务管理：重视财务指标——
瑞安早年的业绩波幅很大，现金流也没有很好的控制（下两图数据可以看出，收入和盈利一直坐过山车，净现金流不时出现负数）。作为一家上市公司，业绩经常波动是很不利的。
利润表（年报数据）
现金流量表（年报数据）
这源于
当时集团层面没有科学规划每年的业绩，也没有根据市场预测踩准开发的节奏。
导致有的年份库存太多，有的年份市场畅旺但无房可卖。
比如当时三年计划里有一项是“年竣工量达到100万方”，这不是一种市场导向的做法，而是工程导向的思路（与当时一些高管是老香港瑞安管工程出身的不无关系）。
在现金流管控方面，也缺乏财务经营意识
，导致有段时间全面铺开投资建设，但短时间内无法回收资金，导致负净现金流的出现（如2011这个限购的关键年份，净投资现金流达到了负72亿）。
所幸瑞安有惊无险地走了过来，并在近几年建立全局思维和财务意识，严格控制每个项目的业绩指标包括成本、费用、利润和现金流等，并成立了企业并购部主导大宗交易。这些财务控制为近几年业绩的稳健增长打下了基础，同时也有助谋划未来新项目的发展。在这个动辄目标上千亿的时代，瑞安很清楚自己要走的路。
——业务模式：轻资产、合作开发——
瑞安上市之初的发展模式是走马圈地（吃下很多旧改项目），
带着传统港资的囤地思维，寄望土地未来增值以实现企业的丰收。早期获得的项目都是建面100万方以上的庞然大物。
但是在若干年后罗先生自己也反思，这种模式实际上大大拖累了瑞安的发展速度：
1）旧改拆迁的缓慢产生大量的利息成本，动迁成本的上涨也侵蚀着利润；
2）瑞安的千亿资产中，超过60%都是回收周期长、变现难的商业资产，严重影响了资产周转率，进而影响了ROE；
3）本来赖以产生高利润的囤地模式，在土地增值税严格执行之后（如下图税率表所示），囤地利润被税收大口吃掉。
痛定思痛后，近几年瑞安调整了其业务发展模式：
1）
不再碰大规模的旧改动迁项目
，更倾向于一些小而精的项目（30-50万方），或者是与其他开发商/投资者合作开发，提高周转率，利用其打造精品能力提高产品溢价。
现有动迁项目受惠于政府的土地征收新政，进展大幅加快；
2）
尽量变现商业资产获得现金流
，寻找新的发展机会，只自持类似新天地的核心商业资产进行专业化的运营管理，形成品牌效应并将资产管理作为企业发展战略中的重要一环。
经过最近几年对策略的落实，瑞安正在走上良性循环的正轨。
——未来发展：合并——
2016年初瑞安决定暂缓中国新天地的上市计划，原因是：
1）瑞安考虑调整中国新天地的商业模式
2）中国新天地的资产并未完全释放其应有的价值
3）股票市场方面，也非获得较高估值的合适时机
