在零售业有一种说法
世界上只有两种便利店
7-11便利店和其他便利店
7-11便利店被作为独立的个体
与其他便利店分割开来
那是因为
其他便利店根本没法跟它比
作为
全球最大的便利店企业
2016年全世界已有58904连锁店
包括了20多个国家和地区
简单三种主色彩搭配构成商标
独具特色并具视觉冲击的7-ELEVEn
成为都市里一个显眼的标志
它的出现为人们提供极大的便利
这源于这个
被乔布斯称为“疯子”的人
——铃木敏文，7-11便利店创始人
他因此被日媒称为
“日本新经营之神”
美国的《哈佛商业评论》
称其为
“融合东西方管理精神最佳典范”
在零售业利润整体走低的大环境下
它是如何超神创造如此成就？
2016年零售总额达
2473亿人民币
总收入为457亿，
利润92.8亿
净利润率高达20.5%
销售额和利润额都是全球业界第一
超过全球所有零售企业
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落地生根，7-11成日本消费文化代表
7-11便利店并不是产生于日本，事实上它源于美国
，前身为南大陆制冰公司，1937年时这家公司主要业务是制造冰块。
后来为了扩大经营规模，公司开始销售各种日常用品，从洗涤用品到售卖牛奶、面包和鸡蛋等食物的零售店。
1947年，这家公司改名为
7-11
，这个特色名字有其深层含义：
倡导一种早睡早起的生活，七点起床，晚上十一点睡觉。
那时的铃木敏文在1956年毕业于中央大学经济系，30岁时进入伊藤洋华堂，当时公司面临新店扩展困扰。
1960年末的日本，
超市与小商店之间的博弈异常激烈
，因为每一家大超市的开店，小商店在大超市压力下断然无法生存。
为突破难关，已身为日本大型超市伊藤洋加堂株式会社董事的铃木敏文，动身前往美国考察，
发现了便利店这种业态。因此他和美国南方公司商谈合作，签订了特许经营协议。
当时在日本，只要声称自己引入的是美国的，就能提高身价。实际上，7-Eleven便利店，
除了商标和“毛利润分配方式”，其他的确都是在日本创设的。
确立合作关系时，公司内部股东强烈反对
，他们觉得，大超市在全国推行的规模大概也就那样的范围，
更何况像7-11这样的小便利店，肯定没有参与竞争的胜算。
但
铃木敏文
列举国内电器出口产业的成功进行
反驳
，认为只要改变组织体系，提高生产率，可以战胜所谓的大规模，让规模小的店铺在竞争中胜出。于是他打算从理念层面入手，迈出步伐。
1974年5月，日本第一家7-Eleven在东京都江东地区开业——这是日本第一家便利店。
仅一年时间，7-11连锁店发展到69家，营业额突破48亿日元，还收购当初签订的那家美国公司。
接着7-11以更快的速度扩展，遍及全日本，平均每百万日本民众拥有388家便利店，它成为日本消费文化的代表。
2014年7-11国内市场规模超10万亿日元。
2016年全世界已有近60000家连锁店，包括20几个国家。
7-11便利店获得巨大成功，得益于
铃木敏文独特的经营方式。
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防止销售至上，提出单品管理
他放弃单纯追求销售额的策略
转而
注重利润率的增长
“剔除销售不好的产品，
用严苛的目光审视库存”
因此他提出
“单品管理”
概念
将经营焦点放到每个单独产品上
要求店员仔细审视并思考产品
随时掌握每种单品的销售动向与趋势
相比传统零售强调某品类销售量
7-11对单品的管理极为精细
通过细分化明确顾客需求差异
把不同品类商品分为不同的单品
店员要汇报每一件产品的销售情况
采用实时数据“热备份”
即
POS系统单品管理功能
以此排除了那些销售不好的产品
不断调整商品结构小批量多次进货
在每个7-11经营者眼里
每一条数据都是“宝藏”
他们也因此形成“该卖几个”订货理念
如今店员若看到某种商品缺货
首先想到的不是订一箱而是订几盒
这降低了库存从而提高经营效率
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极致的用户体验
铃木敏文要求店铺培训员工服务
让他们
给消费者最好的体验
比如店里的盒饭售罄
店员会提醒顾客到隔壁便利店购买
甚至推荐自家哪种盒饭好吃
同时他要求店员
善于听取顾客意见
在事未处理、顾客不满意情况下
给顾客以最诚恳的道歉
并迅速整改产品问题
他
倡导用新的生活方式改善用户体验
“桃子在冰箱内保存三小时最为甜美”
这句话被印在一家7-11海报上
以提醒顾客吃桃子的最佳时间
大米存放时间长影响口感
便告知顾客要适量购买并放入冰箱
此外对于一些无使用说明的产品
铃木敏文会
让员工试吃、试用
然后
为消费者提供使用方法
在新糖果的样品到来时
他会让员工留意糖果化开时间
等到糖果进货
消费者购买时
提醒他们应在几天之内吃完
这些细致入微的关怀
在这样浮躁且匆忙的生活中
确实很难让人抵抗得了
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应对外界变化，推陈出新
“实现机遇并不需要特殊才能，
关键在于问题意识和思维能力”
他认为零售业与生活息息相关
