当企业发展到一定阶段，人员规模不断扩大，对专业化人才的需求日益增长，所面对的客户群体也越发多样化，此时，企业往往会对管理方式进行重大变革，按照专业要求划分不同的职能部门，也就是我们常说的 “以功能设组织”。例如，企业会设立专门的研发部门负责产品研发，生产部门专注于产品制造，财务部门把控资金流向…… 各部门之间界限清晰，专人做专事，管理起来相对容易，也能极大地提升管理的专业度。
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专业精湛，交流顺畅：各部门专业性极强，内部成员交流频繁，知识和经验得以快速共享，有利于专业技能的深度发展。
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职业明晰，发展有序：员工的职业发展通道清晰明确，在自己擅
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长的领域内有广阔的晋升空间。
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责权明确，管理有序：责权利划分清晰，每个部门和员工都清楚自己的职责和权力范围，便于管理和监督。
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过程管理，重复高效：对于以重复性生产（如实体产品制造、软件开发等）为主的企业，职能型组织架构能够很好地进行过程管理，提高生产效率。
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架构刻板，创新乏力：组织专业性虽强，但相对死板，对市场变化的反应不够灵敏，难以有效地进行创新和变革。
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部门本位，业务受阻：部门利益往往被放在首位，容易忽视企业整体业务的统筹推进，导致部门之间协作困难。
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横向薄弱，协调艰难：各职能部门之间横向联系薄弱，部门间协调难度大，信息传递效率低。
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资源受限，管理艰难：项目经理在调配资源时能力有限，管理难度较大，影响项目的顺利开展。
矩阵型组织架构巧妙地融合了项目型和职能型组织架构的优点，既保留了职能模式按职能设置岗位的特点，又具备项目型按项目划分的特性。以华为为例，其组织架构就是典型的矩阵型，将 “养兵” 和 “用兵” 分开：“养兵” 对应各个职能模块，如研发、测试、交付、人力资源、财务等；“用兵” 则是项目组，项目组在一线根据实际需求，将后方各个职能团队的资源集结起来，灵活应对各种挑战。
矩阵型组织有着项目型的灵活高效，以及职能型的专业和有序，同时需要注意，它也有一个重要的缺陷：对于组织管理能力的要求非常高。
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灵活高效，项目推进：组织按照项目运作，具有很强的机动性和灵活性，能够快速响应项目需求，高效推进项目进程。
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目标明确，专业协同：任务清晰，目标明确，参与项目的人员专业性强，不同专业背景的人员协同合作，能有效促进项目目标的实现。
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打破壁垒，交流畅通：加强了不同部门之间的配合和信息交流，打破了职能型组织中各部门互相脱节的局面，促进知识和经验的共享
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多头领导，管理困境：员工面临多头领导，既要听从职能部门领导的安排，又要接受项目经理的指挥，管理难度显著增加，管理成本也随之提高。
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绩效难测，评估困境：对员工的绩效难以进行有效监测和评估，因为员工的工作成果往往受到多个因素的影响，难以准确衡量个人贡献。
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资源冲突，协调困境：在资源分配过程中，容易与项目优先级产生冲突，各项目组之间可能会为了争夺有限的资源而产生矛盾。
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责权失衡，管理难题：责权利难以保持平衡，在实际运作中，可能会出现责任不清、权力分配不合理的情况，影响组织的正常运转。
事业部组织架构是按产品（如美的集团）或区域（如中兴通讯）设立事业部，每个事业部都拥有较为完整的职能机构，享有较大的经营自主权。而总部则主要掌握重大问题的决策权，从繁琐的日常生产经营活动中解脱出来，遵循 “集中决策，分散经营” 的原则。
1.总公司领导可以摆脱日常经营事务，可以更多
思考战略性问题
2.各事业部独立核算，更有积极性，更加专业
化，内部协调方便
3.事业部间有竞争，有利于企业及人才的发展
1.总部与事业部的职能机构有重叠，会浪费一部
分人员配置
2.独立性强，容易忽视企业整体利益
3.过于强调经济利益，事业部间协调难度大
在新型组织架构中，以打车和外卖为代表的平台型组织架构尤为典型。放在 10 年前，一家公司要管理上百万名司机或者外卖员，简直是天方夜谭。但如今，借助先进的技术，平台型组织架构实现了从人管人、人情社会到制度系统管人、绩效可视化的转变，机器算法直接与个人物质奖励挂钩，大大减少了人力管理成本。此外，还有生态型组织、学习型组织、共生型组织等多种新型组织架构不断涌现，它们都蕴含着许多值得管理者学习和借鉴的地方。
