来自马来西亚的胡渐彪，最为人熟知的身份是《奇葩说》第三季的辩手。在加入创新院之前，他身边有同事学习过混沌课程，胡渐彪敏锐感受到他们的思考，方法论有显著改变。
2018年，他以米果文化CEO的身份，来到混沌创新院试试「破边界」。
这是他在混沌创新院的第一份作业，分享对管理公司的心得与思考。
1.
任何由有机生命为核心组成的组织，要么就正在成长的路上，要么就正在消亡的路上。而
成长
，其实就是对周边资源的消耗量不断增大的过程。
2.
人类的文明创建，大多都是通过
「意外嫁接」
而「生长」出来的。没有任何的文明样式，是一开始就按照一个「设计者蓝图」打造出来的。人类积累的知识或工具，并没有命定的功能领域
（ 延伸自《文明是副产品》）
成长，就是资源消耗持续增大的过程；持续成长是人为干预的结果。
所有由有机生命构成的组织，其生存必需以持续成长为前提。而成长就是对周边资源
（市场、人才、生产物资 等）
的消耗量不断增大的过程。
假若生存的空间不变、可用资源量不变、同一时空内其他的生命体没有无端消失，那在default
（默认）
的设定上，
成长必然意味着要面对越来越剧烈的资源竞争。
既定空间内的资源越耗越少，会碰上的竞争对手越来越大，就算是绝对优势者，在自己长成巨无霸后，也将因资源消耗量大于资源增长速度，而导致停止成长，走向萎靡。
换言之，
在「自然」的情况下，所有组织的成长路必然越走越惨烈。
资源竞争的失败者自不待言，持续成功者也会因为资源无以为继而成长停滞。
要想持续成长，除了靠天赋奇迹增添资源，就只能靠这三项人为干预：
这是管理者运营公司时的工作check list
（检查表）
。无论何时何刻，这三者中总要有一个正在路上。但是哪个应该优先呢？
我认为没有定规，这要根据管理者对
外在资源条件、竞争对手动向、本身的潜力
等，来进行决断。
理是：
找出自己有高胜率的生存时空，以此来决定公。
制定公司方向时，以「相对优势圈」为法则 —— “在这个时间和空间里，我能赢。”
相对优势圈是指：
在资源竞争中拥有相对优势的特定时空圈。
比如说，某公司在A领域里，预估在3年内将拥有抢夺业内人才、资金、市场的相对优势，那A领域在这3年内，就是该公司的相对优势圈。
在这个圈内，
「营收」、「盈利」，都是低垂之果。
只要不犯错、只要没意外，低垂之果可轻易摘得。
相对优势圈的核心，
就是一个公司最具对比优势的实力。所谓实力，包括了资金、技术、人才、方法论，等。
根据这些最具对比优势的实力来推演，就会形成一个预期中公司可顺利持续得到资源以成长的时间和空间。
因此公司成立，必须先找出其相对优势圈，然后奠基于此。
而接下来，公司能否成长、往哪里成长、成长速率如何，也都建基于相对优势圈能扩大多大多快，也看公司能否在圈内的资源被耗尽前扩大优势圈。
经营公司的成长，其实就是努力扩大相对优势圈的过程。
相对优势圈凭什么可以变大？首先是质变，意思就是「核心实力越来越强」。其次是量变，意思就是核心实力多元化。
为什么要锁定「相对」优势圈，而不是「绝对」优势圈？这是因为，只要有足够把握能赢
（相对优势足矣）
，资源攫取量最大化比安全性更重要。
✦
以下推演：
相比于冲刺营收和盈利，扩大相对优势圈是一个成长中公司更重要的任务
（没说营收和盈利不重要）
。特别当自己的相对优势不明显，或者优势圈不大的时候。
一般情况下，当公司有余力开拓新业务时，往同一领域纵向深化，比横向跨领域发展更重要。这是因为，前者比后者所累积得的经验，更有利于扩大自己的相对优势圈。
决定要不要开始跨界的标准：
① 公司是否已经积累出，在新的领域开拓相对优势圈的新能力？
② 现有的优势圈是否已经无法再扩大？
创新当然重要，人人都知道，人人也都想做到。但现实是：一个社会出现的新产品品类、新的消费风潮、新的生产模式，永远都是少部分人创造、多数人模仿的结果。
创新决定了公司能否跃升到另一个台阶；但是在一家公司的漫漫生命长河里，跃升是偶然的片刻，资源竞争战才是生存的常态。
人人都想成为创新者，但为什么成功创新往往只是少数人的特权？我常常发现：同一个好点子，想到过的人很多，而最后成事的人却往往不是第一想到的人。
这又是为什么？
原因是：第一个想到的人，未必有把这好点子翻译成现实的能力，结果在同一圈中，那些有相对优势能力的人抢先把它给干成了。没有相对优势，就算你是新点子的第一个开拓者，后来者也可轻易把你给干掉。最后只能白白成为了别人的开路先锋。
创新的成果，最终只属于那些整体上拥有相对优势的公司的。
另外创新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相对优势圈更大，那它可接触、可调度的元素就越多，捕捉到创新契机的机会就越大。
决定公司目标、落实目标的执行方法，以「积木式运营」为法则。
为什么叫积木式运营？这个概念，源自黄执中先生在《小学问》中，所提及的知识论观念。
按照知识论的两个极端倾向
（理性主义与经验主义）
，我把做事方式粗略归纳为
「
积木式
」
与
「
拼图式
」
，这两个类别。基于前提 2，我倾向经验主义的积木论。
-
拼图式的做事方式
，脑海中会先构想出概念中「完美的画图」。然后再到处去搜寻合适形状、合适色彩的拼图片，摆到自己想象中固定的画框中。拼图式的信徒，相信人类理性设计的能力，足以主导组织成就大事。
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积木式的做事方法，
脑海中没有完整而固定的最终图形构想。每一块积木没有自己固定的宿命。我们先看手上有的积木是什么，以此设计目标，再然后到处看看还会碰上什么积木、看看可以搭配出什么样的造型。
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拼图式信徒，
眼睛瞄准的是最终图样。
-
积木式信徒，
眼睛瞄准的是每块积木各种被拼凑的可能性。
先看身边会有多少积木、什么积木，再来决定弄成什么模型。
先解释两个概念：
「将有资源」、「将有方法
」
。它们的意思是，目标设定者在未来某个时间段内，明确预期可到手的资源和方法。
在目标设定时，只设定「将有资源」、「将有方法」范围内可完成的目标。超出「将有资源」和「将有方法」的想象，都只是梦想。
所谓的理念驱动、梦想驱动、不忘初心，在实操时大多是公司存活的绊脚石。
① 同理推演，
一个公司什么时候应该调整目标了？
当「将有资源」和「将有方法」改变的时候。目标，只是为了协同组织能力而设置的工具。
随着「将有资源」和「将有方法」增多，在不过度破坏组织的能力协同效应的前提下，尽快改变。不要执着于原目标。
想做的事越大，所需的时空就越大、所需的材料
（积木）
就越多，「原设计」的主导性作用就会越小。人的理性推演能力、预先设计能力，没有我们想象中的这么牛逼。文明创建，多半是副产品。随着公司成长积累的积木越来越多，我们一定能发现更多新搭配的惊喜。
② 同理再推演，
怎么判断你的组织已经僵化？
当你发现，明明「将有资源」和「将有方法」足以达成更大目标，而你却因为担心会严重破坏组织的能力协同效应，而不得不割舍这个更大目标的时候。
