一提到价值观，大家都会觉得很虚——很有用，然后又不知道怎么用。我自己参与创业公司多年，在这个起起落落的过程中，对价值观有了一点点理解——公司的价值观至关重要，每当公司的发展面临抉择的时候，是公司的价值观，促使公司走向正确的道路。
公司的价值观的原点，就是创始人，或者创始团队赋予公司的真正使命。
这是公司在发展中不变的“1”，是信仰，是公司的战略支点。
公司在发展的过程中，要解决一个又一个的问题。每个问题的解决只能尽量的完美，实际上做不到完美。满足了一边的利益，有可能就伤害了另一边，那么如何做决策呢？根据逻辑？根据对错？还是根据钱多钱少？尤其是对平台型的公司，这个抉择更难。有没有这样的感觉，是不是怎么都不对？用户都不买单？自己心里也不够坚定？其根源就是没有“信仰”，没有战略支点，没有确立公司最初的使命。没有这个1，所有的战术上的努力，增加更多的0，在最终的结果也只能是0。
想想这样的场景，为什么有的公司战略变来变去，跳来跳去不连贯。原因其实在于没有出发点，就是没有那个清晰的“1”。没有战略的支点，战略杠杆上放再多的东西，也翘不动市场。
企业的价值观，不仅仅在遇到问题的时候可以作为决策的依据。更多应该是贯穿到产品设计的细节，甚至是算法的设计中，应该渗透到一个公司的方方面面。让员工，让用户在产品中感受到这个价值观，进而认可、支持。
聊个具体的例子——快手
快手是一家算法驱动的、有使命感的、伟大的公司。快速在自己的领域里是几乎没有对手的，这一切都是源于快手的价值观：记录自己记录生活，鼓励用户分享自己真实的生活。这是一种
普惠
的价值观，这种价值观在快手的产品中体现的淋漓尽致。为快手带来了独特的护城河，带来了一个具备反脆弱性的分散中心的网络，带来了独特的商业价值。
快手是一个UGC的社区，创作内容的用户非常想让更多的用户看到，有更多的曝光。快手整体的流量在那里，如何分配呢？根据用户的喜好推荐？这其实是抖音的逻辑，这会让头部非常的集中。并不符合快手的普惠的价值观。快手在流量均匀的分配上，引入了两个经济学的概念：基尼系数和边际效应*。基尼系数通常用来描述一个地区的贫富差距的程度。取值为0到1之间，越靠近0，贫富差距越小，收入分配越均匀；越靠近1，贫富差距越悬殊，收入分配越不均匀。快手引入基尼系数，均衡用户之间的流量分配，保证用户之间的流量分配不会特别的悬殊。这已经是快手产品设计的一个量化指标，产品、算法的逻辑都要满足这个指标，才能够上线。另外一个是边际效应，边际效应简单理解就是新增一个单位获得的满足感。在快手的例子里，就是同样的200个流量，你分配给一个粉丝2w的用户，对比分配给只有200粉丝的用户，带来的用户体验是不一样的，后者显然要幸福很多，用户体验要强很多。
出于边际效应的考虑，快手有一个栏目叫同城，很厉害的一个设置，充分考虑了流量的均衡分配，同时也发现了新的增长点。所以，快手上形成了很多县城的朋友圈。一些小众的用户得到了充分的关注和讨论，用户体验很好。
快手是一个很典型的例子，快手的使命和价值观从一开始创始人就确立了，并且在公司发展的过程中产生巨大的作用。公司有了一个坚实的“1”，越努力，后面就有越多的“0”。有了信仰，发展中的问题，不过都是“幸福的烦恼”。
如何做
价值观是一个让人忌讳的话题，也是一个禁不起频繁提及的话题。价值观只与创始人和创始团队有关。创始人或者创始团队如果没有确立公司的使命，后面再想确立，就难了。落实到公司的发展中，就是让高管团队形成统一的价值观，并且将这个价值观作为公司的文化，影响公司在发展过程中的决策。
怎么做呢？我有以下的建议：
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解决真需求
。无需多言，不解决真实的需求，如何认可，如何一致，如何面对过程中的质疑？所以，问问自己，我们解决的问题真实存在么？真正能够创造价值么？
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高管团队统一价值观
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高管团队可以定期的午餐
。大家可以一起叫外卖，每个人都说说自己最近的观察和看法，要很开放的。其他人可以提出问题，能达成共识的，就当场达成共识。不能的，后面再思考，下次继续讨论。高官们在说自己的看法的时候，要有深度。老板在这个过程中，也可以看到谁适合这个团队，谁不适合。注意，价值观的东西我们不谈对错，只有适合与否。
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决策的透明化
。决策不会都是大家一起讨论，一起投票的结果。尤其是早期，独裁是很有必要的。但是独裁并不意味着要利用信息不透明做一些什么。这种行为可能短时带来了好处，但是长期对团队的伤害是巨大的，可能会造成高管团队之间的不信任，不同步。所以，不要怯于阐述自己的决策路径，让大家知道为什么很重要。尤其是老板，不是每个人都有老板的背景，都能考虑老板的视角，所以，误解更容易产生。透明的决策路径，能够群策群力，让大家都能够得到提高，并且大概率会得到接近完美的决策。老板也可以通过决策路径的分析，来检验是否决策符合公司的价值观。
