在张彤的带领下，兴化市人民医院自2007年，从本地区同级医院的“老末”，上升到2016全国县级医院的第39位（中国医院·竞争力排行榜县级医院排行榜）。十年时间，兴化市人民医院发展实现“N级跳”。
全员参与：营造开放氛围
只不过，这条路走得并不平坦。
时间倒回十年前。那时的兴化市人民医院与现在大不同，无论是就医环境、整体硬件条件，还是人才、技术、管理等软件环境，在本地区的县级医院中都是“垫底”。
一个底子如此之薄的医院，如何才能发展起来？这是张彤经常思考的问题。
熟虑再三，他觉得困境中的兴化市人民医院首先要做的是，在“差人一等”的压力中理清思路，规划愿景，并把“成为一家有影响度的三级医院”定为瞄准的目标。
何谓有影响度医院？相比业界更多地将影响度与技术、人才挂钩的解读，张彤更喜欢从医院整体发展的角度理解。在他看来，影响度可以分为好几种。除了医疗技术、人才外，就医环境、医院建筑、就医流程、管理、服务都关系到医院影响度。
理清思路后，张彤的第一步工作是让员工认识到医院与知名县级医院之间的差距。
“当医院发展滞后时，首先要承认自身落后的现状。”在他看来，总是抱怨客观因素的医院文化不是一个好文化，需要让大家意识到医院的发展与每个人都息息相关。
从彼时起，张彤在兴化市人民医院开创了一个名为“全员参与”的医院管理模式，在压力中寻找差距。
为此，医院马不停蹄地推出一系列举措：带领中层干部和职工到江苏、浙江的知名医院参观学习，寻找差距；全院开展“告别陋习强素质、规范行为树形象”主题活动；让每个员工写出十个关于医院不合理流程的现象，开展流程再造、提高效率；让每个员工讲十个安全隐患，从成本角度检查浪费行为……用张彤的话说就是，“让每个职工都参与到医院管理当中去。”
“我始终觉得现代医院管理应该是，从标准规范管理向运行管理的转变，关注的应该是整个医疗的全过程，而非单单某个标准。”在张彤看来，医院运行管理的核心指标是保证运行的质量。
以兴化市人民医院为例，每个医院院领导带着一个职能科室挂钩三到四个病区，然后再挂钩一个医技科室，整个管理扁平、垂直化，形成上下联动、合纵连横的模式，兼顾医院运行效率和效益。
管理雏形渐成后，张彤将目光投向了医院发展。
在医院住院条件和医疗条件有限的局面下，张彤和医院选择主动出击，在政府没有主动投资的情况下，自筹资金，于2012年新建成一个达12万多平方米的现代化医院大楼。
至此，软硬条件相互支撑下，医院迎来了大发展。如今，医院拥有开放床位超过1200张，年门诊量70多万，医院业务收入由2007年的1亿猛增至8亿。
学科谋局：临床专科化
同样，通过一轮密集式的行政查房，在摸清家底、查找短板的基础上，张彤又同步谋划着补上另一短板——学科建设。
2007年，医院将学科划分为二级学科和三级学科，实行临床专科化。如内科包括心内科、消化科、神经内科、血液科、肾脏科、内分泌科、风湿免疫科、呼吸科，外科包括胃肠外科、肝胆胰腔镜外科、甲乳外科等，都在原来基础上进行了细分。
“在县级医院中，这是比较早的。”张彤难掩自豪。
划分学科以后，每个骨干医生都有了一个专业突破的目标，且临床经验积累周期大大缩短。以乳癌为例，如果不实行临床专科化，好的外科医生可能一年做10个相关手术，10个医生加起来则为100例左右，临床专科化后，所有的乳癌患者都集中给一个医生做，一年就能做100例。这样用一年时间做了之前10年才能达到的量，医生成长、经验积累过程周期大大缩短。
正是基于此，之后的兴化市人民医院临床水平获得了翻天覆地的变化——六个学科进入全国县级医院二十强，心内科全国排名第十。
这一切，张彤都归功于临床专科化的学科建设思路和实践。
教学科研：打造学院型医院
政策支持下，近几年县级医院发展呈现欣欣向荣之势。不过，随着医改的深入推进，特别是医药分离等政策的陆续出台，县级医院发展逐渐进入瓶颈期。
这一点，张彤深有体会。学科建设做了，基础设施优化了，硬件条件改善了，发展却踟蹰不前。
“县级医院最大的问题就是临床教学和科研能力建设，应该说这是所有县级医院都容易忽视的一个问题。”在张彤看来，要想成为一个有影响度的县级医院，必须要在教学和科研上下功夫。
根据这一思路，早在两年前，张彤就根据医院实际情况作出战略调整，把医院从规模效益型向学院型医院转变。
不过，长期以来，医学科研工作多由医科大学/医学院附属医院承担，县级医院在医学教研上仍存在巨大的困难。在张彤眼里，要想成为学院型医院，医院首先得成为医科大学/医学院的附属医院、临床学院。目前，兴化市人民医院已经成为两所医学院的临床学院，两所医学院的附属医院，以及一所医学院的临床科研教学实践基地。
“我想通过教学让医生做好‘双师’——不仅做好一个医师，还能做好一个教师，教学相长，以教促进。通过带教学生的过程，来触发他对前沿医学的了解和学习，再促进他在科研方面下工夫。”张彤告诉健康界。
与其他县级医院仅有实习生不同，兴化市人民医院将医学院的临床教学课都放在了医院，五年制临床医学，有两年教学课程都在兴化市人民医院完成。
“只有这样的教学，才是实实在在的教学，真正的教学。”目前，医院已有200多名医学生，58名医生通过了教师资格考试，教学型医院逐渐成型。
管理路径：理念结合实践
医教研的发展，有赖于管理水平的提升。
有了学科建设、教学，甚至科研，张彤觉得还不够，“管理出效益是非常重要的事情。”在他看来，作为公立医院改革的重要组成部分，现代医院管理制度一直被业界反复提及，是支撑医院长远发展的内涵。
不过，中国大部分医院院长出身临床，以往的医院管理更多地基于经验开展。从临床向管理甚至是临床与管理结合的角色转变，考验着每位院长的智慧。
张彤认为，角色的转变要求院长将现代的管理模式应用于医院管理实践中。“作为院长，必须要对整个医院的组织构架、各方面的流程、制度的制定等了然于胸。”
这一点，在兴化市人民医院的管理中得到了淋漓尽致的体现，并主要集中于以下几个方面：
首先，全员管理模式。
以考核体系建立为例，兴化市人民医院不从单个考核出发，而是通过全员的管理，让每位员工参与到医院管理建设中，让职工感受自己处在一个公平公正的管理状态之下。在个人成长上，医院中层以上干部的选拔任用一律公开竞聘上岗，“我们从来没有一个人是由院办公会，或者是由院党委会讨论决定的，一定是公开竞聘。”
