肖知兴：公司发展有几道槛？

公司发展到底有几道槛？

公司发展到底有多少道槛？首先我们来看华为、阿里巴巴、联想这三家公司的例子。

华为的第一道槛发生在1995年，华为引入“华为基本法”，这一年华为的营业额约10亿元，公司员工800人左右。第二道槛，在1998-2000年，华为引进IPD体系建设，此时营业额约100亿元，员工约8000人。

第二个例子是阿里。阿里的第一道门槛是2001年关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来，也就是所谓的“独孤九剑”。第二道槛是在2005—2007年，阿里正式推出政委体制，成立组织部和湖畔学院。

与此形成对比的是联想集团。联想集团的第一道槛相对就没那么清楚，如果非要找，当年著名的柳传志与倪光南之间的“柳倪之争”勉强算得上。1994年，柳传志与倪光南发生了一个巨大的争论：是走贸工技，还是走技工贸？但仔细思考，这个争论基本是在战略层面，跟刚才华为确认基本法，阿里巴巴确立使命、愿景和价值观还不在一个层面上。

联想集团的第二道槛就更不好找了，也许郭为和杨元庆分家这件事情勉强可以作为联想的第二道槛，大概发生在2001年。总体来讲，与华为引入IPD和阿里巴巴确认组织部／政委体制相比，还是相对处于一个因人设事的层面，没有真正在组织运作体制上实现一个大的进步。

突破10亿元门槛的成功率：不到万分之一

今天要展开讲的是第一道槛，就是给公司加冕这道槛，这也是《突破之道》这本书最重要的一章的主题。给公司加冕在营业额上有一个参考指标，就是2.5亿美元左右，以人民币计算，我倾向于是10亿元。在美国，根据麦克法兰的研究，只有千分之一的企业能够实现突破。我做了一下比对，以最宽松的口径计算，中国实现营业额10亿元突破的企业，不到万分之一。

给公司加冕有多难？

大家多半对这张著名的拿破仑加冕礼的油画有一点印象，事情发生在1804年，拿破仑称帝，把教皇庇护七世叫到巴黎来，拒绝跪倒在教皇面前，让教皇给他加冕，而是自己一把把皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上，这在西方算是冒天下之大不韪。

达威特在画中为了避免尴尬，就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间，画的是拿破仑自己加完冕之后，给自己的皇后戴上皇冠。

拿破仑这么做，跟中国相比就是小菜一碟了，绝大多数中国皇帝，谁负责加冕？基本上就是把所有的竞争者，有时候包括自己的亲兄弟都杀死之后，让掌礼太监准备好，第二天，太监给他把皇冠戴上。

西方有王室、贵族和教会三分天下，这三者之间保持一种竞争的格局和态势，中国的皇权基本上是一家独大。所以，一般的中国人，尤其是中国的男人，对皇权的崇拜是无以复加的。

这种文化潜意识带来的结果，几乎所有的组织，创始人、老大，某种意义上都在扮演一个土皇帝的角色，南面而坐，所有事都必须听他的。

打比方，任何管理规范都强调，上司和直接汇报的下属，一定要定期做一对一的绩效谈话，谈怎么完成你的业务目标，怎么去设计你的未来的职业规划。大多数中国老板，都不愿意去做。为什么呢？因为此山是我开，此树是我栽，凭什么一个我招募过来的职业经理人，我的下属，要跟我平起平坐一对一的谈话？   

皇冠是戴在公司的头上，还是戴在自己一个人的头上，对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业，还是企业的企业家，老大的心态完全不一样。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看的比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢？你是企业的儿子才是对的，辈分不能乱了。

对于员工来讲，包括中高管，你是为一个自然人，为老大，为一个皇帝在工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作？大家的感觉是完全不一样的。有意思的是，老板感觉也不一样，你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作，你相对就要轻松很多。

一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”，然后再走向“长老共和”，最后走向君主立宪，走向“主权国家”，这个长路漫漫的过程，能实现已经不容易了，大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”，“长老共和”都很难进入，更不用说进入“主权国家”这个阶段了。

一股独大的公司更不容易实现君主立宪，实现“主权国家”的建立。最近冒出来的这些互联网企业，因为是知识密集型、智力密集型的企业，一般来讲，一开始，企业的股权就相对更分散一些，所以，实现君主立宪的概率还是要更大一些。

走向“宪政”

实现了君主立宪，走向了宪政的公司，它在各个方面的表现都不一样。

第一条，给客户加冕。实现了君主立宪的公司，会把客户的地位摆的非常高，客户的地位某种意义上是这个公司地位的一个写照。例如，阿里强调“客户第一，员工第二，股东第三”，华为强调“要以客户为中心”。

华为在强调“以客户为中心”方面非常有个性。1990年代初，任正非到华为陕西办事处，请客户吃饭，吃完饭之后，任正非让客户先走，客户让任正非先走，没想到这个办事处主任还是让任正非先上了车。任正非脾气也不好，一急之下就一脚把这个办事处主任踢到路边的花盆里去了。事情很快在业界传开了，说任正非是用自己的脚践行“以客户为中心”的理念。

第二条，瞄准高处。实现了君主立宪的公司，一般来讲目标都定的非常远大，他们看的很远。华为很早以前就强调将来通讯业三分天下，华为必须要有其中的1/3，你不要看现在八国联军，十几家公司打的稀巴烂，最后就是三家公司，我们华为要成为其中一家。阿里早就设定了一个目标，我们要做一个102年的公司，做一个跨越三个世纪的公司。

第三，避免奢侈的外表。前一段时间网上流传很广的任正非在上海虹桥机场排队打出租车的照片，据内部人讲，这还真不是作秀。华为公司“以客户为中心”，车子如果客户要用，就先得就着客户用，不管你多高的职位，多大的老板，也得自己打车。

第四，从指挥员变成教练员。传统的老板一般来讲都是教训式的老板，一言不合就开始骂人，喜欢自己冲锋陷阵。教练式的老板不一样，重心是培养手下的人，让手下人成长起来，所以会用各种辅导，一对一谈话，用各种方式去努力提高下面人的水平，努力地带出更多的领导者来。所以，最好的领导者不是培养跟随者，而是培养领导者。

第五，不让忠诚成为负担。实现了君主立宪的公司，衡量大家的标准很清楚，就是绩效，你能够为公司这个事业做多大贡献，你就能够得到相应的回报。所以，在这种公司里头，一般来讲是只讲能力，不讲资历的，不强调我是多少年的工龄，我有多老的资格。有一句常讲的话，你是有十年工龄，但我过去十年没有付你工资吗？

第六，鼓励员工一起来维护主权。实现了君主立宪的公司，一般来讲公司里头的信息分享做的相对比较好，言论也相对比较开放。是非、高下、对错，大家一起来探讨，不是老板一个人说了算。这是实现了宪政，实现了主权的公司的一个标志。

给谁加冕？

比较一下，给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织，它们在八个方面有不同的表现。

首先，战略。给创始人加冕的组织，创始人做重大决策。给公司加冕的组织，创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然，最后还是得老大来拍板，但是前提是有大家深度的参与。

第二，精神特质。给创始人加冕的组织，强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织，强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献，做出最佳的工作。 

第三，管理层如何看待自己的职责。给创始人加冕的组织，一般来讲重心都是放在经营业务上面，每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织，管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境，努力去创造一种组织机制、文化和氛围，而不是自己去做业务。

第四，企业文化。给创始人加冕的组织，仅仅反映创始人的个人特点，就是大家说的“企业文化，就是老板的文化”。而给公司加冕的组织，它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验，是大家的文化，是一个结晶体。

第五，新观念。给创始人加冕的组织，其新观念主要是来自于高层，来自于老大。所以，感觉这个老大很有创新能力，是个天才。但给公司加冕的组织，它的创新，它的新观念，是系统地来自于整个公司，高层，包括老大，更多的是行使一种挑选人的职责，把最好的创新、最新的观念给挑出来。

第六，部门间冲突的解决。给创始人加冕的组织，老大要不出面，部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司，最头疼的问题就是部门配合，部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织，会形成一种相关部门坐下来讨论，大家一起把问题解决的文化，不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。

第七，人们因何而被歌颂。给创始人加冕的组织，在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事，各种把客户搞定的故事，技术、产品是容易出英雄的领域。但是，给公司加冕的组织，它们同时强调“砌砖”，强调如何通过健全流程，通过机制的设置让人人都成为英雄，而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。

第八，最大的禁忌。给创始人加冕的组织，最大的禁忌是对创始人本人、对老板不忠诚的行为，这个是大忌，立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人，对老板的忠诚当然也是一个问题，但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上，是各种阳奉阴违，甚至是损公肥私的行为，才是公司最大的禁忌。

当创始人被长处反噬

某种意义上，《突破之道》最重要的研究结果是，创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候，都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬，反咬一口。

第一，他们善于清理各种复杂的头绪，喜欢在千万个线头当中找到主线，找到切入点，从而解决问题。当公司发展到一定规模，它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。

第二，他们务实，灵活，机动。如果不务实、灵活、机动，他也活不下来。但是，当企业发展到一定阶段，有三五百人的时候，这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍，他们会非常频繁的改变方向。大家知道电影院十排人，你让第一排人传给第二排人一句话，第二排人再传给第三排人，等到传到最后一排，不知道会变成什么样的一句话，更不要说在企业里头，战略共识是多么地不容易建立。

第三，创始人一般非常擅长，喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球，还不会掉下来，他非常自豪。但是，当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈，因为老大会非常容易陷入各种具体的事务的细节，会丧失大局观念，会对整个形势的把握发生一些误判。

第四，创始人在关键时刻非常希望把自己派上场，完成“致胜的一击”。篮球比赛，95：96的时候，他们一定要自己上去投那个三分球，但是实际上，公司规模大到一定程度的时候，这未必是最聪明的做法，你上场了，就没有教练，没有真正照看大局的人了。

第五，创始人一般都有股牛脾气，不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候，他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来，而不是去理性的做计算，去打值得打的仗，只在有价值的地方取胜。

当然，最大最大的瓶颈应该是第六点，创始人重感情、讲义气，所以在企业发展到一定程度的时候，非常容易被老人，被创业老臣“绑架”。大家想一想，所有创业成功的人，最大的享受之一，莫过于跟创业老臣一起喝点小酒，”忆当年创业峥嵘岁月稠“，所以在面临变革，要打破这个老的利益格局的时候，当老臣跑过来哭诉，“有我就没有他，有他就没有我”，一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候，这是最艰难的时刻。

绝大多数我认识的民营企业的老板，碰到这种情况，都是下不了决心的，所以，从外头重金引进的总经理最后都灰溜溜地离开，一次、两次、三次，再也没有人敢来这个公司工作了。反过来，老臣那边不出活，甚至不听使唤，更甚至当面顶撞老板，老板一次、两次、三次，高高举起，轻轻放下，对企业的文化，对企业的伤害到底有多大？大家可以想一想。

《突破之道》

一本中小企业主一定要看的书

我刚才讲的这些内容，其实只是《突破之道》里一章的内容。这本书基本上是按照领导力、战略和文化这个三角来安排的。我讲的这个给公司加冕，相当于是第一个三角的一个角。另外两个角分别是加大战略赌注和培养公司品德。

我简单地介绍一下，剩下的五章的内容。

第二个角，加大战略赌注，强调的是这个公司在突破瓶颈的时候一定要选定一个战略方向，然后在风险比较大的时候，投入相对少一点。然后，慢慢地，方向看清楚了，风险更小了的时候，再加大投入，这样不断地逐渐加码，形成自己在特定领域的核心竞争力，这是中小企业突破10亿元瓶颈必须要走的一条路。

第三个角，培养公司品德，讲的是企业一定要有自己独特的企业文化。每个员工出来，一定是能够代表这个公司它独特的使命、愿景、价值观，要跟别的公司能够分辨出来，你这个公司的人就是不一样，你有底线，你有原则，你做事方法跟人家不一样。

第四个方面，就是第二个三角的最上面，代表领导力的这个角，利用好“脚手架”，就是要把外脑用好。中小企业老板，他的学习是有其内在规律的。我们千山万水走过，寻寻觅觅找到的最好的方式，就是私人董事会。所以，麦克法兰——《突破之道》这本书的作者，在七千多家公司里找到九家最优秀的突破性的公司，发现其中居然有四家，他们的一把手都是在私人董事会里头学习，这绝非偶然。

第五，要越过百慕大。这个说的是什么意思呢？小公司其实都是靠一招活下来，就是用更低的价格、更快地提供客户想要的东西。所以，它是靠价格、效率和客户需求的把握这三方面的优势来生存的。但是，公司大了以后，你是不可能做到又好又快又便宜的，怎么办呢？就要利用刚才说的在某个领域长期坚定的投资形成的独特竞争优势，去越过商业的百慕大，越过这个又快，又好，又便宜的误区。

最后一个角是鼓励谏言者，这跟刚才讲的公司品德是相对应的。公司品德强调的是对外，对客户，对同行，对竞争者你做事的方法和风格；谏言者强调的是企业内部，一定要有敢于说不同意见的人，敢于跟老板唱反调的人，所以最聪明的企业，它们都是专门有这方面的机制，来确保不同的意见能够传递出来。打比方，阿里内部有几个专门“奉旨造反”的角色，华为内部有一个蓝军部门，专门负责跟红军，跟华为的主力唱对台戏，他们的目标就是消灭红军。

《突破之道》这本书前些年其实已经翻译引入到中国了，但是可能没有引起理论界和实践界充分的注意，这次我们把它重新校对、重新编排、重新设计，重新推向市场，希望能够得到理论界和实践界更大的关注。这绝对是一本中小企业主，甚至是所有做企业的人一定要看的书。这本书逻辑非常严密，非常务实，也非常有操作性。