编辑/亦萱 正和岛（zhenghedao）
一直以来，企业领导者、企业家和组织心理学家们都致力于研究管理者真正需要的新方法。他们挑战定式，质疑传统，抛弃所谓最佳策略。尽管不是所有的新尝试都行之有效，但是很多新理念开始显现潜力。本文所呈现的新理念可能是其中最具潜力的。
离职奖金
帮助员工离职，即支付一笔离职奖金，听上去很疯狂，但是许多领导者正在发现，这样做很值得。研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响——甚至对留下来的员工也是如此。
美国的售鞋网站Zappos有份特殊的福利。对于Zappos的新员工来说，有4个星期的基本培训期，从第3个星期开始，公司的培训师会给出条件：如果有人当天决定离开，可以拿走4000美元。4000美元，别无它言，过期不候。这不是一笔小数目，Zappos的15000多名员工大部分都在客服部门或仓库工作，这笔钱对于有些人来说，比他留下来拿的一个月薪资还多。
“这将让员工仔细思考‘是更在乎钱还是更在乎这里的文化和公司’？”Zappos的CEO谢家华这么说。“如果他们更在乎轻而易举得来的钱，那我们这里可能并不适合他们。”
结果是，在Zappos，只有2%到3%的人接受了奖金离开。客服行业，平均员工流动率为150%，而Zappos的客服部门，平均流动率（包括升职流动）低于三分之一。对于一个会付给新员工离职奖金的公司来说，该数字保守得惊人。同样惊人的是Zappos的成长速度。成立10年，被亚马逊公司以8亿美金的高价收购。
亚马逊公司收购Zappos后，贝索斯以谢家华开创的制度为模型，新建了全新的制度，为该制度命名为“有偿离职”。亚马逊的员工们不仅仅在培训中可以选择接受离职奖金，亚马逊物流中心的员工每年都有这样一次机会，而且逐年的离职奖金水涨船高。第一年的离职奖金是2000美元，此后每年上涨1000美元直至5000美元，一直持续下去。
为什么要提供离职奖金？
提供有偿离职奖金有两个好处。
第一，让终归会离职的人尽早离开。如果人们发现每天上班是个错误决定，他们就产生离职的念头，但是他们很难下定决心离开。因为寻找职位、参加面试、艰苦培训，已经花费了时间和精力，这种已经支出的沉没成本无形中给他们造成很大的压力，迫使他们忽略离职想法而继续。提供离职奖金可以部分减轻这种负担。
公司提供离职奖金时，通常都建立在这样一个认识上：即便员工接受该奖金离开了，公司其实并未吃亏。如果他们继续投入更多的钱和精力到一个不合格的人身上，他们将不可避免地在未来遇到大问题。根据盖洛普公司的研究调查，渎职员工通常生产力低下，更易产生偷窃行为，更易旷工，并对客户和同事产生消极影响。
第二，让留下来的员工更加投入工作。心理学有个现象称之为“后决定失调”。当人们做了某种决定时，会为加强这种决定的正确感而改变自己的信念。“如果按照某种方法行事，经过一段时间，你就会过度合理化自己的行为，”杜克大学的行为经济学家丹·阿瑞里解释。“所以在拒绝了4000美元的第二天，你醒来会说：‘天啊，我那么多钱都不要了，我肯定是超级热爱这个公司。’”
不论对公司还是对员工来说，不接受离职奖金都意味着他或她对该工作的重视，因此会全力投入和努力。
投入的员工会给予渎职员工无法给予的一切：他们的工作更为高效，更为值得信赖，也更会和客户和同事进行互动，并由此为整个公司带来更大的效率和利润。
Zappos从那些拒绝了离职奖金的员工身上收益最多。公司不仅没有耗费4000美金，而且收获了更为优秀的员工。由于亚马逊员工每年都要做出这个决定，他们的后决定失调每次都会刷新。这让亚马逊员工投入更多，其工作中的高效率更为持久，亚马逊也几乎从未真正付给员工5000美元的离职奖金。
如果提供冷冰冰的现金作为离职奖金对于有些创业者来说还是很难实现，至少思考一下这份条件背后的逻辑以及这些原则如何以别的方式进行采用。钱不是唯一帮助员工减轻沉没成本、不受制于无意义的事业道路上的唯一方法。事实上，任何提供“光明而安全的离职途径”的举措都会达到相同的效果。同理，任何鼓励员工审视或再审视为什么选择这家公司工作的举措，都会达到鼓励人们再次确认最初决定的智慧，并因此更积极地投入工作。换句话说，还有很多种形式来对此进行扩展。而这笔交易绝对划算。
无限制休假制度
很多领导者开始疑惑，为什么那些不再记录工作时间的办公室，要记录不工作的时间。那些已经变成无限制休假的公司发现，之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。
2004年，美国最大的在线DVD租赁商网飞（Netflix）公司抛弃了长期以来的休假制度——即每年有规定的休假天数，到年底，未休的假数要么取消，要么累积到下一年，要么抵换薪资，员工们拥有一个自主记录系统，记下休假时间，通知上级休假时间和天数——而采用无限制休假制度，员工可以任意休假，只需通知经理什么时候走，公司不再记录每年的休假天数。
针对该制度及所倡导的公司文化，创始人哈斯廷斯给团队写了一封公开信，信中写道：“我们意识到应该关注人们的工作成果，而不是工作天数。就像我们没有朝九晚五的工作日的制度一样，我们也不需要休假制度。”
当然，公司还是提供了无限制休假制度下的一些规则指南。比如，财务部门的员工尽量不要在财季末休假，因为这是整个团队最忙碌的时间。如果有员工想超过连续30天的休假，需要先和人力资源部门确认。此外，公司鼓励高管休长假，并告知全公司。
2015年，网飞宣布，新生儿父母们也可以享受无限制产假，允许他们休假、转成半职，之后再恢复全职，在休产假时，基于他们的情况，可以不用向州立申请生产补助或残疾补助，可享受公司全额薪资。
公司希望员工休假时能够得到充分休息，这样回来工作时才能重新充满能量。而当员工工作时，公司想让员工知道，公司对他们充分信任，希望他们负责地工作。无休假政策强化了这一点。
多年以来我们发现，如果让人们按照逻辑和常识做事而不是强加一些制度条款，大部分时间都会得到好结果，并且成本很低。
网飞公司无休假制度引来了外界的关注。哈斯廷斯描述公司文化及无限制休假制度的幻灯片得到超过110万的浏览量，全球各大报刊对此都进行了报道。前谷歌副总裁、现Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格称该报告为硅谷迄今出现的最重要的文件。
这当中最为有影响力的浏览者，是维珍集团的创始人、亿万富翁理查德·布兰森爵士。这位全球拥有5万员工的亿万创始人在他的公司采用了无限制休假制度。
无限制休假制度向员工和管理者们表达这样一种精神：正因为有了这些自由，团队需要保持高绩效。“在很多情况下，有着命令——控制式系统的公司最终在招聘高质量人才上无法把关。因为你有了严格的制度来约束你想要的行为，你就不用信任员工了。”但是如果你信任员工，信任他们在休假时间会负责，像布兰森和哈斯廷斯都发现，员工在返回工作时，会带来更高绩效。
拆掉竞业限制的围墙
工作合同中带有竞业限制协议一直是行业规范。但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工，甚至会伤害公司本身。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境，在该环境中，信息自由共享，包括和公司以外的竞争者。
竞业限制协议背后的初衷在于保护各方最佳利益。如果没有这份协议，从逻辑角度来看，企业也许没有那么大的主观意愿来花费时间金钱帮助员工发展技能，或者对创新研究进行投资，因为员工们可能会随时随意地离开公司，到竞争对手那里发展。如果员工身上的投资有所保障，那这些投资就更为可靠，员工因此就会获得有价值的知识和培训。人们预期的竞业限制条款的最终结果是皆大欢喜。然而，越来越多的研究结果都证实了该说法的错误。不论从地区角度、雇主角度，尤其员工角度来看，竞业限制协议都是弊大于利。
最为著名的反对竞业限制条款的案例来自硅谷的持续发展和波士顿128公路的日益衰败的对比。这两个地区都临近人口众多的发达城市，附近都有优秀的大学，发展初期，128公路稍微领先，工作职位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增长速度迅速达到128公路的三倍以上。
为寻找原因，经济学家发现了一个重要的不同：硅谷所在的加利福尼亚州禁止竞业限制条款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止竞业限制法案。
事实是，禁止竞业限制的地区，公司管理更为开放，更为自由，企业设计更为水平化。硅谷的员工流动到新项目或到新公司非常频繁，这种模式建立起一张巨大的人才网络，每一份职位流动都带动着丰富的理念流动。离职员工把理念和关系带入新公司，而他们之前的同事也会和新公司的原同事的新想法产生一种联结。离开的员工对前后两家公司都产生了一种“异花授粉”效应。让人惊讶的是，两家公司彼此距离越远，该效应越为显著。
强硬实施竞业限制条款的公司往往实际会形成利益受损，因为他们的员工不会轻易离职，失去了和未知理念之间搭建桥梁的机会，而离职员工因为竞业限制条款不得不进入全新的领域，新建的桥梁对原公司来说价值大为缩水。简言之，当员工失去了流动自由，也就失去了获得知识资本的机会。
此外，竞业限制条款来回带来的负面效应是，员工在竞业限制条款下工作时，会表现出动力不足和生产率较低。低动力不仅仅会造成生产力的降低，更会增加犯错几率。其内涵意义是惊人的：竞业限制协议也许能把人才留在一个公司，但也会限制人才成为真正优秀的员工。
尽管很多公司还在部分员工中实施竞业限制条款，但所有公司都受益于为员工创建一个可以公开交流信息的环境，甚至当员工离职以后亦是如此。尽管从教会到三明治店，竞业限制条款依然无处不在，但经济学和心理学的研究都表明，竞业限制的优势永远无法弥补签署该条款的人和实施该条款的公司所承受的损失。事实证明，为人才提供真正的信息自由，创造无竞业限制环境，会带来巨大的收益。
解雇管理层
一些最为成功的公司已经开始解雇管理层。其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。研究表明员工最为高效和投入的时候是他们可以自我掌控命运的时候，而不是把命运交给经理的时候。
维尔福软件公司是一间位于华盛顿州西雅图市专门开发电子游戏的公司，这里的员工不用听从“老板”的命令，因为没有老板下命令。
这是一家不设管理层的公司。
公司不相信管理层，也不相信职位描述。当新人加入公司时，他们会轮流参与不同的项目，和很多人进行交流，然后决定要全职加入哪个项目，如果他们决定参与多个领域，也可以选择多个项目。
维尔福所有的项目都由某位员工或一组员工向公司提出想法，然后自己组织团队。如果有足够的办公桌推到一块，项目就此开始。有时在一个项目中，会有一名员工被称为“负责人”，但是公司的每个人都知道这个头衔只意味着他需要收集并追踪所有的信息，并组织下一阶段的任务，而不是命令该做什么的人。
维尔福有一个绩效管理系统。一组指定的员工会和公司的每一个人会谈并询问他们自上次同事会谈以来还和谁合作过。他们会询问每一位员工彼此合作的体验。所有反馈都会被收集并分析，之后每位员工都会根据合作过的同事的评价收到一份报告。
公司还采用一个相似但却和绩效管理分开的系统来决定薪资。每一个项目组都将根据以下四个因素为组员评分：技能水平、生产效率、团队贡献和产品贡献。所有信息收集完毕后，公司将应用一系列的计算方法决定每位员工的薪资级别。
维尔福还给予员工充分全力做出招聘决定，维尔福把其组织设计的成功归功于公司把最聪明、最具创新同时最有才华的人才纳入麾下，确保未来只雇佣高素质人才是让整个系统继续成功的关键。
和大多数普通模式的公司相比，维尔福不设管理层、不设级别而取得的成功可以看做是一个特例。然而，这种组织结构并不是前无古人的全新趋势。随着工作本质的转移，保持工作的组织性和生产力的方法也有所转变。传统来看，管理层的职责包括计划、组织、命令、控制、报告和衡量。当工作的本质发生改变后，诸如维尔福这样的公司发现，背离传统管理结构，让员工自主负责这些职责——自主管理或至少自己决定如何被管理；对公司更加有利。
当个体感受到自己可以自由决定要做什么和如何做时，他们变得更有动力、更为忠诚也更加高效。为了实现自主权带来的激励力量，领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理，但是每位领导者需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及如何成为组织发挥最大潜能的阻碍。
结语
当下，工作的本质发生了变化，从工业型工作转变到知识型工作，公司不再需要单纯劳动力的手工劳动大量生产标准化产品。公司需要的是全体员工的精神能量来共同解决问题和设计全新产品。如今大部分企业的燃料已不是蛮力，而是精神能源。想有效利用精神能源，大部分企业领导者需要做的是重新改造工厂，来一场新管理革命。毕竟“伟大的领导者不创新产品，而是创新工厂”。
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