安永：聚焦企业转型新范式之如何重构转型机制、激发内生动力（下篇）

此系列文章由安永创新转型中心发布

可持续增长、创新式赋能、以人为本
安永创新转型中心 Transformation and Innovation Center of Excellence, T&I CoE

► 致力于将自身打造成赋能各业务线最终服务客户的、集约式的覆盖战略、商业模式、运营模式的转型卓越中心

重塑以企业增长目标为导向的转型价值和愿景：

Q: 转型的价值是什么？如何在转型过程中能做到持续的不偏离目标，将投资对齐价值与回报？

在以往的转型中，许多企业以求稳为主，可能是从某个单一业务部门视角出发或应对单一市场趋势的转型，这样的转型往往只能解决一小部分表象问题；甚至有一些企业为了转型而转型，跟随着大趋势就开展方向模糊不清的转型战略。

安永认为，企业转型前，必须厘清转型要创造的价值和转型的愿景，它们应该为企业增长服务，与企业的战略目标高度契合。因此，成功的转型过程应该整合企业的人力、技术、创新，以企业的整体的增长目标作为转型项目最终的价值导向，以动态循环的方式在转型过程中不断对齐目标，从而实现转型价值。

相比于通常是割裂的、转型项目与整体战略之间并未有效串联的传统转型，在当今的转型中，转型初期应明确目标、过程中不断对齐目标、各个项目的业务成果从战略目标向下拆解、业务部门的KPI与转型项目的KPI相挂钩。

设计以终为始的转型战略与落地：

Q: 如何可以设计面向未来的转型战略？

传统的转型方法论中，转型的设计通常是以部门为单位展开的——聚焦解决各部门的痛点，转型权责由各个部门分散承担，最终结果评估以部门KPI的提升为导向。这种“自下而上”的转型方法带来了项目之间依赖关系不透明、项目产出一致性和可推广性不足、灵活度与效率不佳的挑战。

我们认为，企业在转型过程中应该首先明确其未来的愿景，随后，根据项目对于实现这一愿景的贡献来衡量其成功与否。

领导者应采取“未来视角”的价值聚焦方法，共同设定与企业战略愿景一致的转型目标和优先事项：

企业未来愿景提供了方向性结果，为转型叙事指明方向，并指导转型项目的优先级排序：

制定综合性转型蓝图：

Q: 如何评估项目与项目之间的关系和顺序，并通过项目群的方式进行管理？

管理者常会陷入企业转型的认知误区，认为单个项目的成功实施就可以完成整个企业转型。而实际上，企业转型需要从企业愿景出发，制定转型策略，明确转型目标的组合方式，再设计转型项目集合和单体项目。这整个过程融为一体、互相影响，十分考验管理者的总体设计和把控能力。也可以帮助企业降低管理内耗、降低财务和非财务象限的转型成本。

设立简化并集成的转型办公室：

Q: 如何治理并将转型运营化？

本系列往期阅读《聚焦企业转型新范式——重新定义PMO》中提到，传统企业PMO的定位难以承接管理层的战略期望、也难以和业务部门有效配合，项目和企业转型目标断层、项目和日常运营工作断层、项目和项目之间断层，都是常见的问题。

为了弥合这些断层，安永建议企业设置四大转型所需的职能：

安永观察到，市场最佳实践的转型办公室的组织组成结构通常包括以下层级：

“转型委员会”，由高管组成，驱动愿景、战略、风险偏好、权责设计

“转型控制台”协调各项目集所需的资源，整合式管理转型项目，并负责转型沟通与变革管理；

“转型协调小组”协调各方对业务设计标准的建议和专家资源

“执行领导小组”，在转型交付专业团队的协助下，跟随战略方向，设计、开发和部署转型，发布业务更新与变革

搭建高绩效团队：

Q: 如何推进各层级员工卷入转型并从中获得转型技能，从而提升人才水平？

驱动转型成果的实现，需要将管理层及员工绩效与其关联。转型愿景可以拆解为主要转型价值（通常包括消费者体验优化、可持续发展、业绩增长、效率提升等），并进一步拆解出转型价值关键促成因素（通常包括数字化水平提升、流程优化、敏捷文化建立等），据此设定对应的KPI指标。

同时企业转型应由领导层的转型引领，许多转型失败案例都是由于领导层忽略基层执行难度，或者无法让员工对变革产生信念感导致员工离职引起的。

我们观察到成功的转型领导层有以下特点：

安永认为，可以采取3步法达成以始为终的领导：

打造一个鼓舞人心并切合实际的转型叙事，推动团队目标一致且人人具有主人翁意识，同时树立行为榜样，积极运营创新活动

鼓励业务部门积极参与转型叙事的建立，赋予其相应的权力和责任，并将转型计划、战略与文化变革紧密结合，与业务部门共创一个推动创新和变革的环境

拉通对齐转型相关的绩效文化，通过塑造和分享成功案例的方式，来推动转型准备和变革管理

安永帮助一家跨国公司设计搭建高绩效团队所需的领导层能力框架

搭建高绩效团队不仅需要领导层能力构建，也需要员工整体具有专业变革能力。安永建议团队从技术、数据、业务、流程、思维方式五大方面推动专业能力的提升，从而使得整体团队具备完备的转型实施能力：

数智化赋能：

Q: 如何通过数字化、智能化赋能转型，提升无论是转型本身还是转型运营的效力？

技术服务于业务，业务作用于技术，在转型的过程中，业务在变化，技术也需要变化，转型设计的落地需要技术的支持。

我们看到成功的企业会从底层技术架构和IT组织层面赋予其更高的灵活性：