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如何让一个日渐僵化的团队适应协同共生、利他共生的时代？
萨提亚·纳德拉说：
变革文化
。纳德拉上任微软CEO的首要工作是重新“寻找微软的灵魂”，随之发动的自上而下的文化变革，成就了微软超过3万亿美金的市值，重回美股巅峰。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；
李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明，优秀的企业文化对推动企业发展，有着非常重要的作用。
文化从定义上讲是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和”。
任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”。
所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候它的企业文化会起作用。
塑造企业文化，需要5个阶段
很多人问，企业文化如此重要，那么应该如何构建企业文化。我们看看图1，这就是企业文化之旅。在图1中我们可以清晰地看出，一个企业形成具有竞争能力的企业文化需要经历五个阶段。
1、 生存目标导向
2、 规则导向
3、 绩效导向
4、 创新导向
5、 意愿导向
人们有一个共识，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化，所以这是一种伪文化。
这种说法太片面。
企业发展阶段与企业文化发展阶段是相适应的，我们在企业的一个发展阶段中，需要由企业家代表企业文化，但这样的文化随意性强，很难相对固化，也很难得到一个团队的认同，因此具有很大的局限性。
但是当企业发展到一定阶段，度过了创业阶段开始向持续发展转变，企业就要上升到一个新的企业文化阶段，这个时候企业文化的特征不再是企业家的特征。
一个企业的企业文化也是一个不断更新的过程，企业文化必须符合时代的特征，在这个转型的时期，企业文化也必须转型。
并不是所有的企业都要建设企业文化，有人说“大企业靠文化，小企业靠命令”，其实这个说法在一定程度上是对的。如果这时开始了企业文化建设，那么结果只能是文化墙上挂，行动地上爬。
当企业把其他的管理做好，企业需要具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，
如果连这些都还做不到，就去谈企业文化建设，那么也就只能是空谈。
创业型企业和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只是企业长大了之后，更需要的是自我管理，更需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的基本手段之一。
只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，若没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。
企业管理的内容有五个方面，
1、
计划管理
，解决目标与资源是否匹配的问题;
2、
流程管理
，解决运营效率的问题;
3、
组织管理
，解决权力与责任是否匹配的问题;
4、
战略管理
，解决核心竞争能力的问题;
5、
文化管理
，解决持续经营和持续成长的问题。
由此可见，企业要建设企业文化是为了实现稳定的持续增长，就是
企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性
。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，所以形成共识的这个功能，只有企业文化管理才能够做得到。
企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，这个时候企业具备了竞争性文化的时候，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。
萨提亚·纳德拉曾说：“CEO中的字母C，我希望它代表的是文化（Culture）。CEO可以说是一家组织的文化管理者。”
我认同这个观点，在组织数字化转型中，建立一种基于协同合作、利他共生的新文化是首席执行官的首要职责。
每家企业都会探索出一套构建组织文化的方法。但是，无论采用何种方式进行组织文化变革，都需要特别关注三个核心原则。
这不仅是企业的理念，而且必须是行为准则，必须内化到组织成员的日常工作之中。
如果组织成员对顾客需求缺乏洞见，缺乏同理心，缺乏价值共鸣的能力，那么企业就失去了存在的价值和意义。
数字技术让我们更贴近顾客，更容易洞察和理解顾客的需求，更深入感受顾客的体验。而让数字技术成为我们与顾客之间的桥梁和纽带，则需要我们在做价值判断和行为选择时把以顾客为中心当成核心价值追求。
今天的组织都需要在稳定性、灵活性和随机性之间取得平衡，我们可以理解为组织的形态是一种动态平衡，这是组织需要完成数字化转型的主要原因之一。
与此相适应的组织文化则需要更加包容、更加多元化，这样，组织才能具有开放性，接纳矛盾与冲突，调和和驾驭复杂性，形成“灰度哲学”并以此形成动态多元的统一性。
多元化和包容性能帮助组织吸引多样性的人才，获得更广泛的观点和建议，展开更广泛的合作。
在多元和包容之中，企业也能更加感受到自身的局限性，并由此推动自我变革与成长；能感受到差异性、拥抱差异，并由此推动创新与创造。
