在开始接手某个游戏项目的运营业务时候，我推荐的运营负责人花点时间自行脑补思考方式是这样的：
首先，是要想办法确定【终极目标】是什么，或者你自己脑子里有一个“终极目标”，然后分析实现这个终极目标的可行性。需要注意的是，在确认和衡量可行性的过程里呢，（【盈亏平衡点】-【产品持续赚钱】）的可接受状态，是正常情况下，你作为运营负责人，脑子里需要时刻把握的不可动摇的基点和死线（不正常的情况那叫办公室斗争的阴谋诡计，我们就不做开展）。也就是衡量“终极目标”的可行性，要做取舍的时候，都是基于这一点上的正推越倒推，也是更具象化的业务行为，做价值高低，时间先后权重判断的基准。
而在分析终极目标的可行性时基本上是做一下情况的考量和准备：
1、盘点自己的手牌
所谓盘点自己的手牌，就是看自己能做到的上限，也是所谓“我”能为这个项目去努力的，姑且命名为【手段】的东西。自然而然的包括了“公司的支持力度”“自己的能力（和态度）”“产品的状态”这三层的判断。这三层从权重角度是有先后顺序，大致是初始状态为公司>自己>产品，后续则看思考的结果，但是无非是自己>公司>产品 或者自己>产品>公司这种变动，因为这是在盘点你自己的手牌啊，属于““我”能做到的“手段”这个范围，所以这一步上，请理性一点，职场一点，不要让产品的因素凌驾自己的思考之上。
然后呢，公司的支持不仅仅要听别人口头的许诺（口头许诺都不肯给，那就当成有更大问题，然后看怎么解决问题），更重要的也是要看你对公司其他关联业务的理解，基于公司其他项目的历史状态，得到一个大致的判断。而“自己的能力（和态度）”，是取决自己历史经验的参考，对负责项目目前业务状态处于公司哪个环节链的理解，还有自己某种职场规划和管理状态的把控。产品的状态在实际接手，开始类似我那个运营三张表的规划前，其实取决你对同类竞品的商业化运营状态理解和试水游戏项目时候的初步印象，产品的判断最主要是区分出【目标用户】是什么，而在体验产品的过程中，你直觉判断出这游戏当前有戏、没戏、鸡肋，那么这种直觉是非常重要的感觉，数据反而要放于这种直觉判断之下（因为数据可能会无意识的作弊啊）
2、对负责这个项目的风险预判
这里的风险是平行的两个方面，第一个是正常的产品层面的风险，第二个是个人层面的风险，优先判断的无非是出现了最坏情况“做砸了”这个情况下的风险承担能力，更具体点是后备方案。而这个结合对自己手牌的评估，其实是决定愿意说服自己/公司去投入的【成本】，这部分的成本是要明确或者有意思的明确出直接成本、间接成本、时间成本这三个维度来思考。而不管是哪个维度，“我”能接受的成本，作为运营负责人，又回到里最开始我提到的基地点和死线（【盈亏平衡点】-【产品持续赚钱】）这两者之间的可接受状态。
3、目标的价值
到这部分的思考，倒是是最简单，也是最容易做出量化判断的东西。因为无非就是“对公司的价值”“对部门（其实一般是团队/山头）的价值”“对产品的价值”“对个人的价值”。这些价值之间，严格来说也是有一个高低之分，但是这部分真取决自己的自由心证，而且只要产品是持续能赚钱的，那么通常是都能满足，所谓的思考，只是给自己内心的价值排个序，在可能没有那么赚钱的时候，为一些手段的力度，权重的判断做取舍。
好了，在以上的考量进行完毕后，那到这里，基于本人脑海里的思考方式其实也七七八八，自然就形成了（其实不这样思考也还是会形成）【目标】【达成目标的手段】【产品的目标用户】【需要付出的成本】这几个非常能具象化的选择或者叫行动模块。你要讨论的都是可以公开讨论并且相对有条理化的，以持续赚钱去满足大家的利益价值为前提的，各种不可以动摇的死线，可以妥协的分支，能够争取的变量等等等，再往下也就是些
明确目标，分解目标，设定任务，然后完成任务的常规事项了。
以上，就是我推荐的，运营负责人花点时间自行脑补的思考方式。
当然，以上思考方式画成脑图，则是以下这样的结果了：
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